Publicado en (Estrategia) por SyC el abril-20-2014

“El hecho de que determinado tipo de proyectos se hayan gestionado tradicionalmente de una manera no significa que esta sea la mejor. A veces se pueden conseguir mejoras sustanciales con enfoques alternativos”.

Cómo evitar que su proyecto pase a la lista de grandes fracasos: La importancia de la metodología de gestión.

La construcción del canal de la Mancha es un ejemplo de proyecto fracasado, si no en el resultado final, sí en su ejecución. Solo así se explica que un proyecto acabe costando diez mil millones de euros más de lo inicialmente presupuestado, es decir, más del doble de lo previsto.

La vía de agua que hace que, como este, muchos proyectos acaben por hundirse es, entre otras causas, la falta de una metodología eficiente de gestión. Así lo exponen los profesores del IESE Philip Moscoso y Jaume Ribera.

Aplicar una metodología permite aprovechar lo aprendido en otros casos similares y aporta oportunidades de mejora en el futuro, además de optimizar la coordinación entre departamentos y reforzar la comunicación, lo que facilita el seguimiento del proyecto.

El ciclo de vida de un proyecto.

Independientemente de su grado de complejidad, todos los proyectos pasan por cinco fases a lo largo de su vida.

1. Selección: En esta fase preliminar hay que sopesar las diferentes opciones y priorizar aquellos proyectos con un mayor impacto, sin perder nunca de vista los recursos disponibles.

Esta selección constituye una primera puerta de control. Pero conviene definir otras a lo largo de las diferentes fases para desechar o congelar el proyecto tan pronto como sea posible si vemos que se complica y vale la pena dirigir los esfuerzos en otra dirección.

2. Definición: Debemos plantearnos qué intentamos conseguir, por qué lo hacemos, cómo lo vamos a llevar a cabo, qué condiciones o factores externos deben darse para tener éxito y cómo lo mediremos. Esto nos permitirá comprobar si el proyecto tiene un mandato claro y configurar el equipo.

En esta fase es indispensable clasificar sus incertidumbres y riesgos e incorporar colchones para absorber posibles variaciones o planes de actuación si fuera necesario.

3. Planificación: Se trata de detallar el “cómo”, el “cuándo” y el “quién”. Las tareas más importantes son: •Descomponer el proyecto en paquetes manejables.

a. Elaborar un plan de calidad que especifique los niveles requeridos.

b. Confeccionar un diagrama que recoja la interdependencia de las actividades.

c. Estimar la duración, coste y recursos necesarios para cada actividad.

d. Planificar una cadena crítica que determine la duración total del proyecto.

e. Preparar presupuestos y planes detallados.

f. Establecer hitos que sirvan como puntos de control.

Además, según el nivel de conocimiento, conviene distinguir entre proyectos de despliegue, que permiten una planificación detallada antes de su ejecución, y proyectos iterativos, en los que solo se planifica la estructura general y el detalle se va definiendo a medida que avanza el proyecto en base a lo aprendido en iteraciones anteriores.

4. Ejecución y seguimiento: Hay que asignar recursos a las actividades para que puedan realizarse en el plazo previsto. También es conveniente mantener reuniones periódicas para evitar posibles conflictos.

El objetivo del seguimiento es detectar las desviaciones en plazo, coste o especificaciones a tiempo para poder reaccionar. Para ello existen métodos agregados, como el seguimiento del uso de colchones de tiempo o presupuesto, el método del valor ganado, o más específicos, como los diagramas de seguimiento de Gantt.

En caso de detectar variaciones, debemos evaluarlas para ver si es posible retomar el plan inicial, si hay que modificar los objetivos del proyecto o si lo mejor es abandonarlo.

5. Finalización: Antes de dar por concluido el proyecto tenemos que revisar en profundidad los resultados y contrastarlos con los objetivos acordados. Es conveniente resumir las lecciones aprendidas tan pronto como sea posible, incluyendo todos los aspectos del proyecto y a todos los participantes. Lo ideal es codificar estas lecciones para facilitar su diseminación a terceros y su uso en proyectos futuros.

También es recomendable cerrar el proyecto con una celebración que sirva de incentivo, si es que hay motivos para ello.

Más allá de la costumbre.

El hecho de que determinado tipo de proyectos se hayan gestionado tradicionalmente de una manera no significa que esta sea la mejor. A veces se pueden conseguir mejoras sustanciales con enfoques alternativos.

Por ejemplo, la adjudicación de proyectos mediante concursos donde gana el que ofrece un menor coste hace que muchas obras acaben incumpliendo las especificaciones pactadas o provoca revisiones que acaban costando mucho más de lo inicialmente acordado.

Para evitarlo, en la construcción de la terminal 5 del aeropuerto de Heathrow se aplicó un enfoque novedoso, con un tipo de contrato de coste más incentivo.

Como el cliente se comprometía a pagar al constructor los costes más un margen de beneficio, se generó un incentivo para trabajar conjuntamente en soluciones innovadoras que mejoraran las prestaciones, redujeran los costes y acortaran los plazos.

A diferencia de lo que suele pasar en la mayoría de proyectos que se adjudican al mejor postor, este enfoque generó valor para todas las partes y evitó confrontaciones, aunque, por desgracia, el éxito de la construcción se vio afectado por una puesta en marcha muy deficiente.

Ni un céntimo de más.

Para eliminar la muda o despilfarro hay que determinar las actividades del proyecto que (1) añaden valor, (2) las que son necesarias pero no añaden valor, (3) las que no son necesarias ni añaden valor y (4) los tiempos de espera.

Por ejemplo, en la preparación de una merienda, comprar bocadillos añade valor, el desplazamiento hasta la tienda es necesario pero no aporta valor, envolver los bocadillos en la tienda y desenvolverlos en casa puede no ser necesario ni añadir valor y esperar una llamada que confirme qué bocadillos se deben comprar es una espera innecesaria si la planificación se ha realizado bien.

Por tanto, deberemos determinar qué hacer para eliminar las actividades del tipo 3 y 4, minimizar las del tipo 2 y potenciar las de tipo 1.

Conclusión: Cultura de gestión de proyectos.

La metodología solo es un complemento a la verdadera clave para gestionar proyectos con éxito de forma consistente y sostenible en una empresa: el desarrollo de una buena cultura de gestión de proyectos.

Hacer de la gestión metódica de los proyectos una cultura en la empresa y concienciar a todos los grupos de interés de los beneficios de esta en términos de optimización de los recursos es la clave para convertir nuestros proyectos en éxitos.

Fuente: Philip Moscoso y Jaume Ribera/ IESE Insight.



Publicado en (Estrategia) por SyC el abril-18-2014

” Una de las formas más utilizadas para analizar la situación en la que se encuentra una determinada empresa es la realización del conocido como análisis DAFO, que consiste en el estudio de las Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades de la misma”.

El análisis DAFO: Un elemento estratégico ineludible y fundamental para conocer la situación de la empresa y el mercado.

Se trata de un proceso relativamente sencillo, por lo que es realmente imprescindible realizarlo en cualquier tipo de empresa -independientemente de su tamaño o actividad- con el fin de valorar distintas estrategias empresariales a seguir de cara al futuro.

Su nombre proviene de las siglas en inglés SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities y Threats). Una vez hayamos realizado correctamente el análisis, podremos escoger una estrategia de futuro adecuada a la situación real por la que atraviesa la empresa.

El análisis DAFO se divide en dos partes claramente diferenciadas: La parte externa (el mercado) y la parte interna de la empresa. La unión de las amenazas y oportunidades pertenecientes al ámbito externo de la empresa y las debilidades y fortalezas pertenecientes al ámbito interno es lo que conocemos como análisis DAFO de la empresa. Posteriormente, todos estos datos serán representados mediante una matriz cuadrada.

Análisis externo.

En primer lugar nos centraremos en el análisis externo de la empresa, que recordemos consistía en el estudio de sus amenazas y oportunidades:

1. Amenazas: Por amenazas entendemos todo tipo de situaciones negativas que pueden llegar a afectar a nuestra empresa. Por lo tanto, es muy importante identificarlas para poder hacer frente a las mismas. Entre las más usuales podríamos destacar las siguientes, obstáculos a los que se enfrenta la empresa, actuaciones de los competidores, problemas de falta de capital o recursos…

2. Oportunidades: Son aquellos elementos que pueden afectar de forma muy positiva a la empresa si son aprovechados correctamente. Deberíamos tener en cuenta la tendencia del mercado, la importancia de las nuevas tecnologías en nuestro modelo de negocio, la coyuntura global, el debilitamiento de los competidores, los cambios en los estilos de vida…

Análisis interno.

A continuación es el turno de centrarnos en el análisis interno de la empresa, mediante el cual trataremos de identificar las diferentes debilidades y fortalezas de la misma:

1. Debilidades: Aquí podemos ubicar cualquier elemento que pueda repercutir de forma negativa en nuestra empresa. Es importante identificar todas las debilidades posibles para eliminar todas las que podamos. ¿Qué debemos evitar?, ¿qué podemos mejorar?, ¿está nuestro personal motivado?, ¿nos adaptamos bien a los cambios de la sociedad? son preguntas que deberíamos hacernos para identificar los puntos débiles a erradicar.

2. Fortalezas. Aquí ubicamos todo tipo de puntos fuertes que la empresa tenga sobre la competencia. Las preguntas más habituales son: ¿Qué opina el público general sobre nosotros?, ¿tenemos algún tipo de ventaja sobre los demás?, ¿qué cosas hacemos mejor que los demás?

Una vez realizado el análisis DAFO e identificada cada debilidad, amenaza, fortaleza y oportunidad, debemos ser capaces de responder las siguientes preguntas:

a. ¿Cómo podemos reforzar cada fortaleza?.

b. ¿Cómo aprovechar cada oportunidad?.

c. ¿Cómo reducir cada debilidad?.

d. ¿Cómo frenar cada amenaza?.

Es importante saber también que la combinación de las fortalezas y oportunidades señala el camino más interesante a seguir por la empresa.

Conclusión

El análisis DAFO es una herramienta de la que deberían hacer uso todas las empresas, ya que de una forma sencilla seremos capaces de extraer una serie de importantes conclusiones sobre el funcionamiento de la misma, la toma de decisiones ajustada a la realidad de cada momento y la estrategia a aplicar en las distintas situaciones por las que atravesará la compañía

Fuente: Managers Magazine.



Publicado en (Aerolíneas) por SyC el abril-17-2014
Boeing 737-800

Boeing 737-700 LV-BZA
A340-300 LV-BIT

A330-200 LV-FNI
A340-300 LV-FPV


Publicado en (Aerolíneas) por SyC el abril-17-2014


Publicado en (Estrategia) por SyC el abril-16-2014

“En demasiadas ocasiones los resultados buscados por la empresa no aparecen, o no en la medida de lo acordado. Pareciera que todo va perfecto hasta la planificación, pero a la hora de la aplicación todo se esfuma como por acto de magia”.

Rendición de cuentas en la empresa: Factor clave para la efectividad organizacional.

¿Por qué en ocasiones en las empresas los colaboradores se mantienen mucho tiempo sin dar resultados? Este es uno de los grandes retos que he encontrado en muchas organizaciones. Se realizan arduas reuniones de trabajo, programas de planificación y hasta se contratan consultores para ayudarles a desarrollar la mejor estrategia posible.

Constantemente escuchamos quejas como las siguientes: “En las reuniones todo mundo dice estar de acuerdo y comprometido, pero a la hora de los resultados nadie responde”, “ya llevamos tres meses reunión tras reunión y seguimos prácticamente igual”, “¡qué pasa que nadie se compromete realmente a dar resultados?”.

Uno de los factores centrales de esta falta de efectividad se encuentran en la ausencia total de una cultura de rendición de cuentas. Este concepto ha tomado auge en muchas de las naciones emergentes durante los últimos diez años, principalmente en el contexto político.

En aras de desarrollar sistemas más democráticos se le exige a las instituciones gubernamentales exponer a la sociedad su manera de trabajar y de manejar sus finanzas. A esto se le llama rendición de cuentas y generalmente se liga con el tema de la transparencia.

Cuando el concepto se lleva al sector productivo el enfoque suele ser el mismo. Evidentemente la rendición de cuentas en este sentido se exige principalmente a las empresas de carácter público. Sin embargo no es en esta línea en la que veo la rendición de cuentas como un proceso de efectividad para generar resultados.

La cultura organizacional de rendición de cuentas.

Es fundamental que los procesos de rendición de cuentas se establezcan como una herramienta de crecimiento y aprendizaje y no exclusivamente de fiscalización.

Cuando en una empresa no se establece de manera sistemática la rendición de cuentas las personas suelen aligerar su presión por generar resultados. Para hacer que los colaboradores de una organización realmente se interesen en obtener los logros que se han establecido es necesario que cuenten con una persona a la que deben rendir cuentas con cierta regularidad.

Existen cierto tipo de compañías que están muy acostumbradas a esto y generalmente se encuentran en el sector financiero o en aquéllos cuyos miembros reciben pagos o bonos con base en tabuladores de ventas. Sin embargo hay muchos proyectos que no están directamente relacionados con ventas y que exigen que sus desarrolladores se enfoquen en concluirlos. Es en este tipo de proyectos donde más se nota la falta de una cultura de rendición de cuentas.

El principio de la deficiencia en resultados por falta de rendición de cuentas descansa en el hecho de que los incumplidos no tienen consecuencias por no realizar sus compromisos en los tiempos acordados. Hacen una reunión, planifican, se comprometen, no cumplen y no les pasa nada. Ante la falta de consecuencias se acostumbran a incumplir, justificarse, postergar o traspasar las causas de su incumplimiento a otro departamento o persona. Como no les pasa algo
que les perjudique, continúan con su falta de resultados.

Tristemente la mayoría de las pequeñas y medianas empresas carecen de una cultura de rendir cuentas. Pareciera que se interpreta como un símbolo de falta de poder, estatus o desconfianza, en lugar de percibirla como un sistema de apoyo para medir nuestros avances, aprender y disciplinarnos.

Creemos que exponer ante alguien los resultados o falta de ellos es un sinónimo de sumisión o dependencia. Quizás esto se deba a que asociamos reportar nuestros avances con subordinación, no con aprendizaje y efectividad.

Este tipo de actitudes elusivas también podemos encontrarlas en los procesos de capacitación. Se imparte un entrenamiento a buena parte del personal, se contrata un externo, se detienen las actividades productivas e incluso se trasladan personas de y a otras ciudades.

Los contenidos del entrenamiento parecen muy buenos, tienen sentido y ofrecen grandes expectativas de mejora. Los asistentes califican con notas sobresalientes dicha sesión pero regresan a sus puestos para continuar trabajando de la manera que lo venían haciendo, sin modificar ni una pizca su desempeño a pesar de lo que recibieron y comentaron durante el entrenamiento. ¿Por qué? Pues porque no hay un programa de aplicación con rendición de cuentas.

Todo de desarrollo y entrenamiento debe contar con un sistema de seguimiento con rendición de cuentas como “compañero de aprendizaje”. En él cada participante adquiere un colega de seguimiento con el que se reunirá regularmente para rendirse cuentas mutuamente respecto a las aplicaciones de lo aprendido o a los compromisos adquiridos. De esta manera cada uno posee una persona a la cual debe exponer sus avances, resultados y experiencias y hacer nuevos compromisos para continuar trabajando en alcanzar los objetivos establecidos.

La rendición de cuentas por lo general va de la mano con procesos de retroalimentación breves enfocados hacia la capitalización de lo aprendido y en la consecución de resultados y en un sistema de registro que permita conocer claramente que tan efectivo ha sido cada colaborador en el cumplimiento de sus compromisos.

Un punto fundamental de estos procesos de implementación y seguimiento es que se establezcan consecuencias en caso del incumplimiento de los acuerdos. En este sentido sería conveniente crear expedientes personales de cumplimiento de obligaciones.

De esta forma cada cumplimiento o incumplimiento de acuerdos o resultados queda registrado en el expediente de cada colaborador y se convierte en un parámetro objetivo para toma de decisiones respecto a promociones, incremento de sueldos y otorgamiento de beneficios. Al contar con este sistema las tradicionales reuniones anuales o semestrales de desempeño pasan a la historia, pues ahora se cuenta con un sistema frecuente, más objetivo y efectivo para medir el desempeño de cada miembro de la organización.

Existe un gran número de gerentes y directores que evitan desarrollar y trabajar a sus colaboradores y por lo mismo eluden la responsabilidad de dar seguimiento puntual a acuerdos de resultados. Alguno simplemente cortan cabezas cuando se cansan de tener resultados, y en el otro extremo jamás aplican consecuencias a los incumplimientos. Ambos casos repercuten negativamente en la cultura y desempeño organizacional.

Conclusión.

La clave para romper la inercia de los incumplimientos y la ausencia de rendición de cuentas es establecer sistemas de seguimiento, un registro sencillo y veraz, así como consecuencias claras por los logros e informalidades.

Para que este sistema verdaderamente funcione es fundamental que dichos procesos se establezcan como una herramienta de crecimiento y aprendizaje y no exclusivamente de fiscalización. Si no logramos implementarlos bajo este espíritu, entonces lo que generaremos será una cultura del terror con el antiguo y caduco esquema de la zanahoria o el látigo.

Recordemos que el ser humano tiende a asentarse en la “zona de confort” y si percibe que no sucede nada cuando incumple, su actitud irá repercutiendo y mermando el nivel de productividad de la organización.

Fuente: Rafael Ayala -Director General de Efectividad Humana/ Managers Magazine.