“En las cadenas de suministro, el conocimiento es poder. Pero hasta qué punto lo sea depende del origen de ese conocimiento.”

Gestión eficaz y eficiente de la Supply Chain: Y su cadena de suministro…¿sabe escuchar?

Tanto proveedores como clientes proporcionan un conocimiento valioso, pero el que procede de los clientes es, junto con un modelo integrado, lo que más influye en el rendimiento.

Para definir una estrategia de gestión del conocimiento eficaz, los fabricantes han de comprender la interrelación que existe con proveedores y clientes.El profesor del IESE Adrian Done estudia la transferencia de conocimiento explícito entre un fabricante y sus proveedores y clientes, y propone estrategias para mejorar la gestión del mismo.

Ninguna empresa puede tener éxito si es incapaz de generar, solicitar e intercambiar conocimiento. Se trata de un requisito esencial para resolver problemas y aprovechar nuevas oportunidades. Aun así, la gestión del conocimiento es complicada, sobre todo porque hay empresas que no están preparadas para implementar estrategias eficaces.

Es un hecho irrefutable: el conocimiento generado por proveedores y clientes es crucial para optimizar el rendimiento de la cadena de suministro.

Hay dos formas de conocimiento, el explícito y el tácito. El primero es de suma importancia actualmente, ya que comprende tanto el conocimiento declarativo (inventarios e información de entregas) como el de procedimiento (planificación, previsión y métodos compartidos).

¿Proveedores o clientes?

En el caso de los fabricantes, el impacto del conocimiento explícito en el rendimiento varía en función de si proviene de los clientes o de los proveedores.

En general, para que el rendimiento sea bueno la inversión en inventarios ha de ser baja, ya que permite una gran eficiencia organizativa. A su vez ,la baja inversión en inventarios como el fruto previsible de los flujos de conocimiento explícito.

Pero es importante tener en cuenta que no todo el conocimiento es igual. La información más valiosa es precisa, descriptiva, oportuna y está hecha a la medida.

El conocimiento explícito de los clientes es vital para los fabricantes. Si estos buscaran datos de sus clientes internamente, serían vulnerables a la inercia, la miopía y las trampas de la división de competencias, lo que ocasionaría un aumento de la inversión en inventarios.

En cambio, recurrir al conocimiento de los clientes para comprender mejor su comportamiento e implementar programas como la reposición automática y el JIT II puede mejorar considerablemente la inversión en inventarios.

Así, las empresas de elevado rendimiento suelen mantener con sus clientes relaciones largas y estrechas que trascienden la mera logística. Además, centrarse en los clientes hace posible una orientación comercial que también puede mejorar el rendimiento.

Las ventajas de la integración

Al igual que el conocimiento explícito de los clientes, el que brinda una cadena de suministro integrada también puede ser muy beneficioso. La cadena de suministro integrada vincula a toda la tríada –proveedores, fabricantes y clientes– a la hora de intercambiar información, tomar decisiones y compartir beneficios. Se dice que las empresas que cuentan con este sistema están orientadas hacia el exterior.

Con el conocimiento de una cadena de suministro integrada, los fabricantes pueden mejorar su capacidad para resolver problemas funcionales, como una excesiva inversión en inventarios. Esta teoría está avalada por los estudios de la cadena de suministro, que señalan que una integración efectiva puede reducir la incertidumbre en toda la cadena y mejorar la eficiencia.

Sorprendentemente, el estudio no respalda tanto el impacto del conocimiento que fluye desde el proveedor al fabricante, de cuyos beneficios solo hay débiles indicios. Esto podría deberse al hecho de que la información útil sobre los pedidos de los clientes puede distorsionarse en este caso por el efecto látigo.

De todas formas, los estudios actuales sobre la cadena de suministro indican que los acuerdos de colaboración y las asociaciones a largo plazo entre fabricantes y proveedores pueden beneficiar a ambos al ayudarles a compartir visión, riesgos y recompensas.

Implicaciones para los gestores

Los directivos pueden extraer dos grandes conclusiones del estudio de Adrian Done. En primer lugar, el conocimiento explícito de una cadena de suministro integrada, es decir, el que incluye tanto el conocimiento que proviene de los proveedores como de los clientes, es la mejor vía para mejorar el rendimiento vinculado a los inventarios.

Este conocimiento parece ser el más valioso, tal vez porque reduce la incertidumbre y elimina actividades que no añaden valor gracias a una mejor coordinación de la cadena de suministro.

Además,se pone de manifiesto que el sentido del flujo del conocimiento importa, ya que el impacto del conocimiento que proviene de los clientes se vio claramente respaldado por las estadísticas, mientras que las evidencias de los beneficios del que parte de los proveedores son mucho más débiles.

Conclusión

La búsqueda de conocimiento externo explícito es vital para las empresas que quieren mejorar su rendimiento operativo. Incluso las compañías con recursos limitados pueden cosechar importantes beneficios si se centran en las alianzas con los clientes.

Para navegar por las turbulentas aguas del entorno económico actual, los fabricantes han de ser capaces de intercambiar conocimiento tanto con los proveedores como con los clientes. Así allanarán el terreno para una cadena de suministro que beneficie a todos sus integrantes.

Fuente: Adrian Done/ IESE Insight

“En una empresa es una realidad latente y manifiesta, la diversidad de criterios conduce a los trabajadores a manifestar una posición opuesta a la deseada y requerida por el gerente líder. Fomentar la comunicación entre los miembros de la organización de forma fluida contribuirá a mejorar los procesos productivos y disminuir los posibles conflictos.”

Superando barreras internas en la empresa: El arte de la negociación ante los conflictos organizacionales

Todo proceso de comunicación trae en su interior la posibilidad del conflicto, pues con cada persona que se entable algún tipo de comunicación esta presente esa posibilidad.

Introducción

En los últimos años, el interés por la resolución de conflictos se ha desarrollado considerablemente. Los conflictos son un fenómeno que acompaña a los seres humanos a lo largo de toda su vida y afectan a todas las personas (Vinyamata, 1999).

El conflicto es parte de la interacción humana porque la diferencia de opiniones, deseos e intereses es inevitable entre las personas (Torrego, 2000). Según este autor, existe una relación muy estrecha entre el conflicto y la comunicación, puesto que en la raíz de muchos conflictos está una mala comunicación. Por el contrario, una comunicación de calidad puede ayudar a las partes a que trabajen juntas para encontrar soluciones que satisfagan a ambas partes.

El hecho de que los conflictos puedan resultar negativos o bien convertirse en una oportunidad para aprender más acerca de uno mismo y de los demás, dependerá de cómo sean abordados. Para transformar el conflicto en un elemento enriquecedor para las partes, se requieren ciertas habilidades, técnicas y procedimientos. Entre éstos se encuentra la negociación.

Una de las características de la negociación es que es cooperativa, en la medida en que promueve una solución en la que ambas partes implicadas ganan y obtienen beneficios, y no sólo una de ellas. La negociación evita la postura antagónica de ganador – perdedor, busca obtener la postura de ganador – ganador (Torrego, 2000).

Los conflictos pueden ser de orden intrapersonal (propios del “yo”) o interpersonal (propios de un grupo de personas que forman una organización). Existen algunas condiciones que predisponen para el conflicto:

1. Diferenciación de actividades: Los objetivos e intereses diferentes (inclusive los antagónicos) tienden a provocar conflictos. (Chiavenato, 1994).

2. Recursos compartidos: La necesidad de repartir recursos que de por sí son escasos puede generar luchas de intereses ante la necesidad de cumplir metas u objetivos.

3. Actividades interdependientes: Cuando los grupos se vuelven altamente interdependientes, surgen oportunidades para que un grupo auxilie o perjudique el trabajo de otros. (Chiavenato, 1994).

Existen mucha definiciones de conflicto sin embargo a pesar de los diversos significados que implica el termino, la mayor parte de las definiciones incluyen varios temas en común las partes deben percibir el conflicto como tal, el hecho de que exista o no el conflicto es cuestión de percepción. Si nadie tiene conciencia de que hay un conflicto entonces este no existe.

El conflicto es un proceso que se inicia cuando una parte percibe que otra la ha afectado de manera negativa o esta a punto de ello a alguno de sus intereses. Las diferentes percepciones de las causas de los problemas de la organización, su impacto y las soluciones apropiadas a menudo pueden crear comportamientos defensivos y conflicto entre los individuos o grupos de trabajo en la misma empresa.

Dado el ritmo rápido de cambio en las organizaciones, en la actualidad, los gerentes deben enfrentarse regularmente con dos clases de conflictos que ocurren en los niveles grupal e individual.

El conflicto es necesario para la supervivencia de cualquier organización. Tendiendo en cuenta que esta se concibe como un sistema en el que naturalmente se presentan interacciones y procesos internos (dentro de esa relación entre sus partes), e intercambios de información y recursos con el medio externo.

En este sentido la organización puede pensarse como un sistema abierto y en consecuencia, el conflicto sería el grado de desorden que presenta dicho sistema (entropía). En los momentos en los que aparece el desorden (conflicto) se tiende a corregirlo y esa corrección de la entropía lleva a que se instaure un orden superior y a posteriori la organización (el sistema) se perpetúa adaptándose a las condiciones que le plantean el medio y sus propias dinámicas internas.

La negociación radica en la instancia de resolver algún tipo de conflicto. Está presente diariamente, por ejemplo, entre las amistades, la familia y con mayor importancia en el lugar de trabajo.

Al observar dos grupos (organización, personas naturales, etc..), una de las partes se interesa en algo que se desea obtener de la otra, para lo cual ésta intentará a través de una comunicación eficaz y además de múltiples maniobras, alcanzar una satisfacción mutua, es decir, llegar a un punto equilibrio, es a esto lo que llamamos una negociación.

Cuando finaliza una negociación se tienen dos casos; primero, ganar/ganar, en la cual las dos partes tienen una solución satisfactoria, análogamente puede suceder que las dos pierdan, es decir, perder/perder. En conclusión lo que se quiere alcanzar es que las dos partes ganen, consiguiendo así, lo que podría haber sido un posible contrincante; un colaborador, para lograr esto el negociador debe tener las siguientes aptitudes.

Existen diferentes tipos de negociación y a la vez exigen cualidades diferentes, pueden ser negociaciones formal o informal, habitual o excepcional. Todas las partes de una organización tienen distintos intereses.

En el ámbito organizacional se clasifican las negociaciones empresariales de la siguiente forma:

1. De cada día: Éstas se preocupan de las relaciones internas, es decir, entre empleados, por ejemplo, definir normas laborales y áreas de responsabilidad, etc.

2. Comerciales: Apunta a lo que son acuerdos entre una empresa y otra, por ejemplo, programar servicios y entregas de productos.

3. Legales: Comprometen el cumplir de las leyes locales y nacionales.

Un aspecto clave es que la comunicación es el punto de partida de cualquier relación, afecta directamente la autoestima y es fundamental para desarrollarse en los ámbitos personales, escolares y en el futuro profesional.

Normalmente cuando se habla de conflicto, la idea que da esta palabra es negativa, no obstante es un elemento que puede reforzar las relaciones, por ejemplo, una solución positiva de conflictos resulta de discusiones abiertas exponiendo claramente ideas y llegando a acuerdos, en donde ambas partes tienen que negociar soluciones, para lo cual lo primero que debe hacerse es tener la mente abierta a la crítica, de esta forma una discusión resultará positiva al presentar mas beneficios que inconvenientes o costos.

Efectividad del proceso de comunicación en las organizaciones

Stephen Robbins (1996, pp. 380-381), explica que en este proceso hay una fuente (emisor) y un receptor, que son elementos claves; el mensaje se codifica, es decir se convierte en símbolos y éstos se envían por algún medio o canal al receptor, quien lo traduce o decodifica de nuevo, de manera que el resultado es una transferencia de significados de una persona a otra.

Ahora bien, en una organización, el emisor o fuente del mensaje es la persona que tiene una información, necesidad o deseo, así como un propósito para comunicarlo a otra persona o varias. El receptor es la persona que percibe el mensaje y que en una organización puede estar representado por una cantidad de personas, por ejemplo cuando se dirige un memorando a todos los miembros de la organización, o puede haber sólo uno, cuando un empleado de la organización habla de algo privado con un compañero de trabajo. Robbins, (1996), Costa, (2000).

La efectividad de la comunicación, depende en gran medida de varios factores. Para Stoner (1996, Pág. 375.), la efectividad depende de la codificación, decodificación y el ruido.

Berlo (1964), citado por Robbins ( 1996), p. 407), sin embargo no habla de efectividad sino de fidelidad para referirse a lo mismo, es decir, el comunicador ha de lograr lo deseado, apuntando que dentro de la fuente hay cuatro factores capaces de aumentar la fidelidad y constituyéndose éstos en:

1.- Las habilidades comunicativas: Existen cinco habilidades verbales en la comunicación, dos de ellas son hablar y escribir (en codificadoras); las otras dos leer y escuchar (decodificadoras) y la quinta que es crucial, es la reflexión o el pensamiento.

2.- Las actitudes: Representadas por las actitudes que se tienen hacia sí mismo, actitudes referentes al tema o asunto a tratar y las actitudes hacia el receptor.

3.- Nivel de conocimiento: Es un elemento muy importante para lograr una comunicación efectiva, obviamente que el grado de conocimiento que posea la fuente con respecto al tema habrá de afectar de manera positiva o negativa a la receptividad de su mensaje. No se puede comunicar con efectividad, un asunto sobre el cual no se sabe nada o no se conoce, o sobre un tema del cual se sabe demasiado, pero no se emplean las habilidades comunicativas necesarias para hacerlo entender.

4.- Sistema socio-cultural: La posición de la fuente en un contexto social y cultural habrá de afectar en forma general su conducta en la comunicación, así se observa que no se comunican de la misma manera la gente perteneciente a clases sociales diferentes y con antecedentes culturales distintos.

En cuanto al decodificador-receptor, también hay factores en él que contribuyen a lograr la efectividad o fidelidad en la comunicación, más sin embargo, es preciso señalar que cuando se entabla una conversación intrapersonal, la fuente y el receptor son la misma persona, por lo tanto si se quiere, puede decirse que al hablar de la fuente encodificadora, en este caso también se esta hablando del decodificador-receptor, Pero, para un fin analítico, resulta muy útil hablar de ambos por separado. (Berlo, (1964), citado por Robbins, (1996).

Para Stoner, (1996), pp. 376-410), la diferencia entre una comunicación efectiva y otra inefectiva puede deberse a la forma como las partes involucradas manejan los aspectos relacionados con las diferencias de percepción, en cuanto a que las personas perciben los fenómenos en función de sus conocimientos y experiencias.

Por otro lado, las reacciones emocionales como la ira, el odio, el amor y el miedo, entre otros influyen en la manera cómo se entienden las cosas. Asimismo, los mensajes enviados y recibidos están sujetos a las influencias de factores no verbales como los movimientos corporales, la ropa, la postura, los gestos, los movimientos de los ojos y el contacto corporal. Otro factor muy importante es la confianza o desconfianza en el mensaje, debido al grado de credibilidad que se tenga con respecto al emisor.

Italo Pizzolante, ( 1997, pp. 23-24); Sanz de la Tajada ( 1994) y Costa (2000) al hablar de la comunicación en la organización, señalan que ésta se da en dos sentidos: la comunicación en el mundo interior y la que se desarrolla en el mundo exterior.

En cuanto a la comunicación con el mundo exterior, explica como puede darse usando la publicidad, pero ella sola no basta para transmitir la credibilidad que se busca. Otra alternativa son las noticias a través de los medios de comunicación social, sin embargo, siempre habrá la posibilidad que algunas de éstas no sea seleccionada para ser publicadas.

Es necesario aclarar que la imagen de la empresa u organización, no sólo se construye con publicidad o noticias, sino con la forma como se presenta y actúa la empresa frente a la comunidad y en especial junto al público objetivo, es su estilo y comportamiento en la actividad gremial y sectorial; frente a funcionarios de gobierno. Es la presencia en exposiciones, los folletos que publica o patrocina, es la manera como se involucra socialmente con la comunidad a la que pertenece y no sólo es lo que dice sino lo que deja de decir, es el medio que utiliza para comunicarse. En definitiva es la imagen de la organización, que Pizzolante,(1979,p. 25), define como” una sólida estructura mental conformada por mensajes formales o informales.

Conflicto Organizacional

Cuando se establece un equipo, usualmente aparecen dificultades entre los miembros del mismo y el líder. McFarland, Senn y Childress, (2000); Drucker, (1997); Rosen y Berger, (1993)

Lamentablemente, estas diferencias pueden no ser tan evidentes para el líder del grupo, pero es algo obvio para sus subordinados y para un observador externo. El problema no consiste en que el supervisor y los subordinados tengan diferencias, sino en cómo las enfrentan.

Una consecuencia común de estas diferencias es la condición de conformidad exagerada. (Herzberg, (1998); Bittel y Newstrom, (1999). Los subordinados sienten que la única manera de llevarse bien con el supervisor es hacer lo que éste les dice y estar de acuerdo con lo que él diga. Esto es menos angustiante que estar en conflicto todo el tiempo.(Freíd. D., (2000); Pizzolante, (1997).

En realidad es una resistencia pasiva. La gente puede estar de acuerdo con el jefe públicamente, peor en privado guarda resentimientos y se resiste. Robbins y Cenzo, (1996); Imai, (1998) Existen formas sutiles de resistencia, por ejemplo, cuando las decisiones se pierden o nunca se ponen en práctica por completo.

En oposición a la conformidad exagerada se encuentra la resistencia abierta a lo que el supervisor desea. Se abandonan los procedimientos normales para solucionar problemas y cuando el supervisor y los subordinados se reúnen, generan una lucha. Esta lucha también puede ser oculta, y aunque la interacción superficial puede parecer compatible, hay fuertes conflictos internos en el fondo. Palacios, (2001); Nash, (1991); Pizzolante, (1997); Freíd, (2000).

En realidad, no debe asumirse el conflicto como malo o bueno, no debe someterse a prejuicios de ética, ni ser considerado como una pelea, sino simplemente como una diferencia de opiniones e intereses que debe ser dilucidada. La dificultad radica en cómo enfrentarse a estos conflictos y revertirlos a favor de los objetivos de la organización.

Cuando se estudia el conflicto, se consideran varios elementos: En primer lugar, el problema o situación que genera el conflicto, las cuales tienen causas externas o internas; las circunstancias que precipitan el conflicto, las cuales pueden ser sucesos como interacciones hostiles, desacuerdos fuertes, confrontaciones sinceras, tentaciones internas, entre otras; el comportamiento de los protagonistas al afrontar el conflicto también debe ser considerada, ya que las estrategias competitivas para ganar el conflicto pueden agravarlo.

La negociación en la resolución de conflictos

La resolución de conflictos a través de la negociación tiene relevancia contemporánea, porque los conflictos son un fenómeno que se extiende a todas las actividades o ámbitos sociales y pueden afectar el equilibrio emocional de las personas.

En los últimos años, el interés por la resolución de conflictos se ha desarrollado considerablemente. En las empresas, los conflictos interpersonales contribuyen a reducir la capacidad productiva y llegan a ser el origen de numerosos malestares psicológicos y sociales

Negociar consiste en tener la voluntad de encontrar una solución satisfactoria para cada una de las partes afectadas. Es confrontar ideas y sentimientos para evitar que las personas se enfrenten o continúen enfrentadas. Es una necesidad ante el surgimiento de un conflicto entre dos partes. Cada parte tiene el poder tanto de impedir que la otra alcance sus objetivos, como de ayudarla a obtenerlos.

La negociación es la forma fundamental de resolución de conflictos, generalmente voluntaria, y que implica la discusión entre las partes en disputa con el objeto de alcanzar un acuerdo o arreglo en el conflicto que les enfrenta.

En la medida en que no exista la intervención de terceros agentes, la negociación permite a las partes en conflicto mantener el control sobre el proceso y el acuerdo que de él pueda resultar.

Entre las diversas formas que adopta este proceso, destacan la negociación posicional o competitiva, en la que cada parte trata de obtener para sí el mayor beneficio posible sin tener en consideración el resultado para la otra parte, y la negociación basada en el interés, centrada no tanto en las posiciones manifiestas de las partes sino en sus intereses subyacentes y en la asunción de que la búsqueda de al menos un interés en común permitirá llegar a un acuerdo. Esta clasificación básica es ampliada por Dean Pruitt (1991), quien realiza una descripción de cinco posibles estrategias de negociación:

1. Flexibilidad: Implica la renuncia de una de las partes a todo o casi todo de lo que pretende conseguir, puesto que considera que complacer a la otra parte o evitar la disputa es más importante que vencer.

2. Rivalidad: Supone que las partes entran en competencia para obtener la mayor ventaja posible, empleando para ello medios como la coerción y la presión que obliguen a la otra parte a realizar concesiones.

3. Solución de problemas: Se trata de una estrategia de colaboración en la que los oponentes trabajan juntos para alcanzar una solución que satisfaga los intereses y las necesidades de ambas partes.

4. Inacción: Las partes en conflicto hacen el menor esfuerzo posible por negociar, de forma que, aunque en ocasiones un retraso haga aumentar las oportunidades para lograr un acuerdo posterior, esta estrategia deriva habitualmente en la ruptura de la negociación.

5. Abandono: Esta postura supone el fin de la negociación y obliga a ambas partes a depender para la consecución de sus fines de medios alternativos al acuerdo negociado.

Independientemente de las formas y estrategias de negociación adoptadas, ésta suele requerir como condición previa la entrada del conflicto en un estado de madurez que facilite la apertura del proceso de resolución.

Esta situación de madurez de un conflicto se caracteriza por la percepción de las partes de que los costos de una confrontación continuada son más perjudiciales que los costos de un hipotético acuerdo, y puede darse como resultado de varias circunstancias: la frustración de una o más partes debido a su incapacidad para alcanzar sus objetivos por los medios escogidos, el protagonismo en el seno de una o más partes de nuevas personas con un talante diferente al de las personas previamente implicadas en el conflicto, y la existencia de presiones externas que instan a las partes a alcanzar un acuerdo en el marco de un período de tiempo determinado.

Cuando el proceso de negociación no se inicia en el momento en el que se dan las condiciones óptimas para ello, el conflicto no se mantiene necesariamente en un estado de madurez y puede pasar mucho tiempo antes de que llegue una nueva oportunidad para su resolución.

En negociación, las emociones y los sentimientos juegan un papel fundamental, por lo que una negociación o resolución de disputas mal manejada, provoca enfrascarnos en tensiones y debates improductivos en donde las personas se alteran, pierden el control, vence la pasión a la razón y se acentúa el conflicto, creando un clima inapropiado para llegar a un entendimiento.

Dijo Frank Barron, estudioso de la Psicología: “Nunca le arrebates a una persona su dignidad: es todo para ella, mientras que no representa nada para ti.”

Ante la inminente influencia de las emociones en la resolución de conflictos debemos de conocer nuestro carácter, tener el comportamiento adecuado, abordar el tema sin ofender y dominar nuestra reacción, porque la forma de ganarse el respeto de los demás inicia por respetarles, y en la vida nuestra actitud y forma de tratar a las personas son el reflejo de quienes realmente somos. Por lo dicho, la empatía y el buen trato favorecen a lograr la colaboración de las partes para resolver el conflicto.

Es importante señalar que la negociación no es un debate de ideas o una batalla que termina con vencedores y vencidos; sino que debe ser vista, como un proceso de diálogo que procura llegar a un acuerdo satisfactorio para ambas partes en conflicto. Es necesario tener claro que las posiciones planteadas en un conflicto no son un fin, sino un medio para satisfacer intereses y necesidades, por ello, es primordial descubrir el verdadero interés y necesidad a satisfacer para comprender los temores, objetivos y verdadera motivación de la otra parte.

Una de las principales claves del éxito o del fracaso en la negociación radica en las habilidades para negociar, y un buen negociador tendrá mayores posibilidades de alcanzar un acuerdo óptimo, en vista que, se prepara, conoce sus intereses y los de la otra parte, pregunta en demasía, escucha más de lo que habla, explora los sentimientos y necesidades a satisfacer, fomenta la confianza, promueve el respeto y tiene definido la “Mejor Alternativa de Acuerdo Negociado” de las partes.

Conclusiones

El conflicto forma parte de la vida cotidiana, unos más complejos que otros, lo importante es saber enfrentársele y tener la suficiente agudeza cognitiva como para anticipar los posibles escenarios donde los contrincantes pueden actuar, para lograrlo hay que memorizar las reglas del juego y evitar su trasgresión por cualquier jugador.

Se instaura cuando existe desacuerdo, y al radicalizarse ambas partes negocian la utilización de mecanismos que viabilicen el posible arreglo compartido y beneficioso, para lograrlo se valen de la comunicación, como la salida más expedita.

La comunicación es el elemento ideal para la solución de conflictos, su empleo oportuno y eficiente contribuye a despejar dudas, aclarar ideas y fijar posiciones.

Evitar los conflictos es evitar las responsabilidades, por el contrario, una empresa se fortalece con los conflictos superados y no con los evadidos. Para esto se debe contar con personal altamente capacitado para evaluar (la dimensión del conflicto), dialogar, planear las estrategias adecuadas y de esta manera hacer frente al problema.

Fuente: Gregorio Barrios Vera/ Managers Magazine

“Aunque la cultura de un país puede ser aprendida, no es algo intuitivo”

Trabajando en entornos globales de negocios: El lado oscuro de la experiencia internacional

Durante nuestra experiencia de formación y entrenamiento intercultural a empresarios y profesionales con alta exposición internacional, nos hemos encontrado con perfiles de los más variados. Uno de los más interesantes y enriquecedores para este tipo de programas, son los “nómadas globales”: Aquellas personas que han sido expatriadas en algún momento de sus vidas o que han tenido la oportunidad de viajar y trabajar, aunque sea por períodos cortos, en tantos países como uno podría imaginar. Se trata de profesionales que han estado inmersos en varias culturas nacionales y organizacionales durante años.

Uno podría estar inclinado a pensar que sus formidables antecedentes globales los llevarían a ser naturalmente efectivos trabajando y negociando en un contexto multicultural, pero, lamentablemente, este no siempre es el caso.

¿Por qué? Si alguien cuenta con una vasta experiencia global de vida y de trabajo entre personas de diferentes culturas, entonces ¿cómo puede carecer de las habilidades interculturales necesarias para ser efectivos en un ambiente internacional? La respuesta tiene 4 consideraciones:

1.El hecho de que una persona haya vivido en otra/s cultura/s que no sean la propia, no quiere decir que haya interactuado fundamentalmente con personas de la cultura local. Muchos expatriados y profesionales globales prefieren relacionarse principalmente con individuos que son culturalmente más similares a ellos mismos, en lugar de sumergirse en lo desconocido de la cultural local.

2.Por lo general, estas personas tienden a subestimar las diferencias culturales. Es verdad que existen algunas necesidades humanes universales, y centrarse en las similitudes en lugar de las diferencias puede ser una estrategia efectiva para minimizar ciertos malos entendidos culturales. Sin embargo, si no se presta atención a las diferencias, se pierde la posibilidad de construir auténticas soluciones interculturales.

3.Las personas pueden volverse hábiles en el arte de imitar los comportamientos de otras culturas, sin necesariamente comprender las bases fundamentales y los valores subyacentes que guían dichos los comportamientos. El desarrollo de competencia intercultural implica comprender no sólo el “qué” ni el “cómo”, sino también el “porqué”.

4.Nuestra propia subjetividad puede llevarnos a desarrollar generalizaciones contraproducentes sobre una cultura en particular. A menos que nos basemos en un estudio profundo y metodológico sobre las distintas actitudes y preferencias de comportamiento sobre las acciones, eventos y situaciones de un país, será difícil adivinar con algún grado de exactitud, cómo son los habitantes de ese lugar.

En una economía moderna y globalmente interconectada, más y más organizaciones comprenden la necesidad de desarrollar habilidades interculturales. Pero sólo por que su organización cuente con personal con una extensa experiencia internacional, no pienses que este personal automáticamente dispondrá de las habilidades necesarias para manejar eficazmente las diferencias culturales.

Aunque la cultura de un país puede ser aprendida, no es algo intuitivo. Dicho aprendizaje es un aspecto crítico en el desarrollo de Inteligencia Cultural, y disponer un programa de formación intercultural efectivo es imprescindible.

Conclusión

Todas las personas con cierto grado de exposición internacional necesitan entrenamiento cultural, y los gerentes deben asegurarse que este tipo de capacitación esté disponible para sus equipos.

El desarrollo de las bases para la comprensión de la cultura y su habilidad para practicar el reconocimiento y ajuste a los comportamientos influenciados por la cultura, deben ser el pilar de un programa de entrenamiento intercultural efectivo. Las habilidades específicas a la función laboral se construyen a partir de esta base para alcanzar objetivos estipulados ya sea con un país determinado o dentro de un equipo global.

¿Trabaja con colegas con mucha experiencia internacional? ¿Crée que estas personas disponen de las habilidades necesarias para ser efectivos a través de las culturas?

Fuente: Iceberg Consulting

“El concepto de innovación está rodeado de demasiada mística. Se suele pensar que la creatividad es algo reservado a unos pocos genios que trabajan duramente hasta dar con una gran revelación. Lamentablemente, es una visión algo elitista.”

¿Quiere innovar?: Potencie la creatividad para crear valor en la empresa

¿Cómo pueden los líderes de las empresas motivar no solo a los escasos “genios creativos”, sino a todos sus empleados para que intenten pensar de una forma creativa? ¿Es posible la creatividad sistémica?

Paddy Miller y Azra Brankovic, del IESE, proponen un marco para establecer una cultura de la innovación en toda la organización.

¿Qué es innovación?

En el pasado, la innovación se veía como el intento de inventar cosas. En cambio, el pensamiento actual considera la innovación como un medio para crear valor, basado en enfoques que plantean nuevas formas de operar en todo el sistema.

En otras palabras, la innovación es una actividad social que desarrolla nuevas y útiles ideas. Implica repetición y avance, así como la participación de diferentes personas que pueden sucederse.

Con el auge de los sistemas y problemas abiertos y los flujos de información constante, los empleados se sienten obligados a responder todo el tiempo de forma creativa y a buscar soluciones más allá de su entorno inmediato. Para dar alas a esa creatividad, las organizaciones necesitan una cultura que la potencie activamente.

Existen razones de peso para que las organizaciones desarrollen una cultura de la innovación. Esta maximiza los recursos disponibles, amplía la búsqueda de talento más allá de los “cerebros creativos”, reduce la dependencia externa, mejora la habilidad de sacar partido a la innovación y mitiga el impacto negativo que puede tener el abandono de la empresa por parte de personas concretas.

Es importante aclarar qué implica el término “cultura”: abarca tanto los valores como el comportamiento inherentes a un grupo social. La cultura corporativa solo induce a sus empleados a buscar la innovación cuando la acción se considera apropiada. Por ello, las organizaciones deberían establecer un marco en el que se indiquen sus expectativas y las prácticas adecuadas.

Tanto los valores como la acción son claves para la elaboración de este marco. El objetivo es crear una cultura corporativa que establezca unas expectativas sobre la concepción e implementación de soluciones innovadoras.

¿Por dónde empezar?

¿Qué tienen que hacer las organizaciones para desarrollar esta cultura? Las piezas básicas son la creatividad y la improvisación. La creatividad es la búsqueda de nuevas ideas; la improvisación, la respuesta a ideas generadas por el entorno.

1. Creatividad: Las organizaciones deberían promover las prácticas creativas continuadas. Una forma de conseguirlo es incorporar oportunidades de negocio en el proceso creativo, es decir, alinear la creatividad con los objetivos de la organización.

También se deberían incentivar la creatividad proactiva e introducir a los empleados en los principios de la “variedad necesaria” y la “necesidad de creatividad”. La creatividad proactiva implica una actitud proclive a solucionar los problemas descubiertos.

La variedad necesaria puede expandir el horizonte creativo de los empleados y ayudarles a adecuar sus soluciones a las necesidades de la empresa. La necesidad de creatividad es la cantidad de nuevas ideas e insumo creativo que el individuo considera que la empresa espera de él.

2.Improvisación: Se nutre de experiencias previas y aprovecha los recursos existentes sin perder de vista las nuevas oportunidades que puedan surgir. En la actualidad es especialmente importante por el aumento de las interacciones con el cliente y los flujos de información en tiempo real.

Se debería animar a los empleados a mejorar sus habilidades de improvisación, desde una buena capacidad de reacción hasta el compromiso con el entorno, la ampliación de capacidades o la interacción con las de los demás.

Otro elemento de la improvisación es la atención al entorno, que implica hacer “bricolaje” (uso de los materiales disponibles), conectar ideas viejas y nuevas, buscar sentido a lo sucedido y, finalmente, emplear la intuición.

Al contrario de lo que sucede con la creatividad, la improvisación se produce sobre la marcha. Tener trabajadores con elevadas habilidades de improvisación puede otorgar una ventaja competitiva a las organizaciones gracias a la capacidad de dar respuestas rápidas a la información en tiempo real.

¿Qué papel juegan los directivos?

Los autores adaptan el modelo de la dinámica cultural de las organizaciones de Hatch para establecer un marco práctico a partir de estos aspectos de la cultura de la innovación.

Este modelo define enlaces dinámicos entre los supuestos básicos, los valores y los artefactos producidos, que son las manifestaciones, realizaciones, simbolizaciones e interpretaciones. Pero, ¿cómo se aplica todo esto a las organizaciones que quieren ser innovadoras?

La creatividad hace que las ideas surjan de forma proactiva a partir de los valores y las expectativas de los empleados. La improvisación las hace surgir a partir de una actitud atenta a los recursos disponibles, las necesidades de los clientes y las variables del mercado. Cuando una idea coincide con una necesidad, se generan valor y utilidad.

Los autores amplían el modelo de Hatch, otorgan más importancia a la creatividad interna y consideran el comportamiento como el punto de acceso a nuevos valores. En consecuencia, la cultura no es estática sino generativa.

Si la innovación llega a integrarse en el día a día de los empleados en toda la organización, ¿qué papel deben jugar los directivos?

Las relaciones entre empleados y directivos en este sentido se basan en la “acción y articulación”. Los líderes deben articular y teorizar las ideas de sus empleados para asegurar la consistencia ideológica.

Cuando las prácticas creativas de los empleados se combinan con los fundamentos establecidos por los líderes, las nuevas ideas pueden aplicarse de forma extensiva. Así, se puede retroalimentar el nuevo sistema cultural.

Si los líderes empresariales consideran la innovación como un aspecto vital de la cultura de los negocios, sus beneficios crecerán exponencialmente.

Fuente: Paddy Miller, Azra Brankovic/ IESE Insight

Hemos entrado en la era de “las próximas dos horas” y esto exige a las organizaciones fluidez, agilidad, rapidez y adaptabilidad.

El aprendizaje continuo como valor diferenciador de la empresa: ¿Una moda o una necesidad?

“Todavía hay muchas empresas para las que hablar de aprendizaje es, sobre todo, hablar de formación. Para estas compañías el aprendizaje es el resultado de las acciones formales que llevan a cabo para cubrir ciertas necesidades de capacitación que detectan en sus empleados a través de procedimientos más o menos estructurados.”

En esas empresas el aprendizaje suele ser competencia del “negociado” de Formación, habitualmente un apéndice de la Dirección de Recursos Humanos. Formación (con mayúscula) es, de este modo, quien controla y gestiona el aprendizaje en la organización y, junto con los directivos de la compañía, quien decide qué es lo que “toca” aprender ese año.

Un planteamiento que, como señala Harold Jarche, puede encajar con los postulados tayloristas de compartimentación del trabajo, especialización, eficiencia y control, que tan buenos resultados dan en entornos lineales, estables y predecibles, pero que presenta carencias notables en un entorno V.U.C.A. (volátil, incierto, complejo y ambiguo) como el que les toca vivir a un número creciente de organizaciones.

Para muchas empresas el ritmo de cambio se ha acelerado de forma vertiginosa en los últimos años. Cambian las tecnologías, los procesos, los mercados, los modelos de negocio, surgen nuevas profesiones y en ocasiones se encuentran con la necesidad de reclutar perfiles profesionales que no acaban de comprender del todo.

En un mundo así una empresa ya no puede permitirse el lujo de pasarse medio año planificando lo que su gente va a aprender en el siguiente ejercicio, porque de un trimestre a otro las necesidades pueden ser muy distintas.

Las empresas son sistemas complejos que, a su vez, forman parte de otros sistemas más complejos aun. La interdependencia entre los diferentes componentes de esos sistemas es cada vez mayor y su comportamiento es imposible de predecir si no es desde una perspectiva holística difícil de alcanzar.

Aunque, como decía el fallecido Michael Hammer, profesor del MIT, hoy en día “el secreto del éxito no es prever el futuro, sino construir una organización capaz de prosperar en cualquiera de los futuros que no podemos prever”. En este sentido, DJ Patil, experto en teoría del caos, argumentaba en una reciente entrevista en Fast Company que el mundo de la empresa se parece a la meteorología.

Hay veces que es posible anticipar el tiempo que va a hacer los próximos quince días, otras sólo es posible saber el que hará en los próximos dos, y otras que es difícil conocer lo que sucederá más allá de las siguientes dos horas. El caso es que hemos entrado en la era de “las próximas dos horas” y esto exige a las organizaciones fluidez, agilidad, rapidez y adaptabilidad.

Es por ello que algunas empresas empiezan a experimentar con fórmulas de trabajo colaborativo, intentan favorecer la diversidad de sus miembros, se abren a su entorno, descentralizan sus procesos de toma de decisiones y asignación de recursos, o incluso fomentan la ocurrencia de “errores inteligentes” o hallazgos casuales.

Empiezan también a ser conscientes de que la única ventaja competitiva sostenible en el tiempo se deriva de su capacidad de movilizar la creatividad, la iniciativa y el entusiasmo de las personas con las que trabajan y, en consecuencia, comienzan a preocuparse de cuestiones que antes difícilmente aparecían en la agenda de los dirigentes empresariales, como es la felicidad de las personas de la organización. Sin embargo todavía son una minoría.

En paralelo, los individuos se enfrentan a la necesidad muy humana de encontrarle un sentido a todos esos cambios que perciben y que en muchas ocasiones chocan frontalmente con sus expectativas, basadas en su experiencia previa en un mundo muy diferente.

Además, a diario han de enfrentarse a nuevos retos profesionales que les generan ansiedad en la medida que sobrepasan sus capacidades y les sacan de su “zona de flujo“. Antes, cuando una persona trabajaba para una misma empresa muchos años, cuando no toda su vida, el aprendizaje sucedía a otro ritmo muy diferente, conforme la empresa lanzaba nuevos productos, incorporaba nueva tecnología o cambiaba sus procesos, o como consecuencia de alguna que otra promoción o cambio de puesto.

En general, a los empleados les bastaba la formación que “recibían” de sus empresas para lograr alcanzar un buen desempeño en su puesto de trabajo. Hoy todo es muy distinto. Las empresas están continuamente reinventándose y pocas personas de mediana edad tienen la certeza de que se jubilarán en la empresa donde actualmente prestan sus servicios. La duración de la vida laboral tiende a alargarse al tiempo que se multiplican los cierres de empresas y las restructuraciones.

Las personas se enfrentan a un entorno laboral poco compasivo, el paro es elevadísimo y, como es natural, mucha gente está muy asustada. A los individuos no les queda otra que aceptar que la única seguridad en el empleo es la que se deriva de su propia empleabilidad que, a su vez, depende de su capacidad de embarcarse en un proceso de aprendizaje continuo. Un proceso que, por otra parte, solo ellos pueden pilotar.

En este contexto un gran número de empresas necesita replantearse su forma de entender el aprendizaje en la organización. En primer lugar, en la economía de la creatividad el aprendizaje debería entenderse no tanto como un fin en sí mismo, sino como un medio cuyo fin es la competitividad de la compañía, pero también la de los individuos en un mercado de empleo cada día más dinámico.

El objetivo de la empresa es que las personas de la organización adquieran capacidades que contribuyan a mantener -e idealmente incrementar- la competitividad de la compañía a lo largo del tiempo. Una tarea, por otra parte, no exenta de dificultad ya que en un contexto como el actual esas capacidades son cualquier cosa menos estáticas.

En segundo lugar, las empresas deberían prestar más atención al aprendizaje informal, que según diversos estudios representa en torno a un 80% del aprendizaje que sucede en las organizaciones y que responde de manera más inmediata que las acciones formales a las necesidades que surgen.

No parece que tenga mucho sentido que, tal y como sucede en muchas compañías, la práctica totalidad del presupuesto que la empresa dedica al aprendizaje de sus empleados se emplee en iniciativas -en su mayor parte cursos de formación- que apenas aportan una pequeña fracción del aprendizaje que se produce en la organización. Además, es importante tener en cuenta que ese aprendizaje informal sucede principalmente a través de las redes de relaciones que existen entre los miembros de la organización.

Es, por tanto, un aprendizaje eminentemente social, con lo que las empresas tienen la oportunidad de aprovechar algunas de las herramientas social media disponibles hoy en el mercado para canalizar, amplificar y capturar ese aprendizaje, o utilizar técnicas de análisis de redes sociales para comprender cómo y dónde sucede.

Otra cosa que pueden hacer las empresas es favorecer la introducción de formulas de organización del trabajo que faciliten el intercambio y la colaboración en red; o comunidades de práctica que favorezcan el aprendizaje y la co-generación de nuevo conocimiento.

Asimismo pueden ser de ayuda todas aquellas iniciativas orientadas a fomentar una cultura de transparencia y un clima de confianza que permitan que no sólo se compartan los logros, sino también los fracasos, fuente de aprendizaje de primer orden. En este sentido las empresas tendrían que permitir que la gente se equivocase más. Las empresas tienden a sobreinvertir en prevención.

En otro orden de cosas, las empresas también pueden contribuir a que sus empleados desarrollen las habilidades sociales de las que depende en gran medida la inteligencia colectiva de la organización, así como enseñarles a leer el entorno, a detectar tendencias emergentes y a cuestionarse ideas preconcebidas.

Conclusión

Lo mejor que puede hacer una empresa en este campo es ayudar a sus empleados a asumir el papel de dueños de su desarrollo profesional, abriéndoles los ojos a un mundo que ha cambiado, proporcionándoles métodos que les permitan conocerse mejor a sí mismos, sopesar qué rumbo seguir, reflexionar sobre qué cosas necesitan aprender y descubrir cómo, donde y de quién (o con quien) aprenderlas, ayudándoles, en definitiva, a diseñar sus propios entornos personalizados de aprendizaje.

Se trata de una cuestión de eficacia organizativa y de employee engagement, pero, ante todo, de responsabilidad social. Es triste observar como casi todas las memorias de responsabilidad social corporativa de las grandes corporaciones hagan referencia a las horas de formación que reciben sus empleados, pero muy pocas hablen de la contribución a su empleabilidad. Porque, al fin y al cabo, ¿quién demuestra una mayor responsabilidad social? ¿quien da peces o quien enseña a pescar?

Fuente: Santiago García / Managers Magazine