Publicado en (Estrategia) por SyC el octubre-2-2013

 

“Firma, si total después no puede pasar nada…Ésta expresión se escucha con demasiada frecuencia en el ámbito de los negocios internacionales”.

El contrato comercial internacional desde la óptica de las diferencias culturales: ¿Cumplimos o no cumplimos?.

Durante la planificación del proceso de expansión de las operaciones de la firma a los Estados Unidos, un equipo de latinoamericanos se encontraba sumamente emocionado con la aventura. Lejos habían estado de imaginarse que su firma regional, con presencia en 5 países de América Latina, estaría desembarcando en el enorme mercado estadounidense. Con la adquisición de una firma con una importante presencia local, dieron el primer paso para comenzar a transmitir su cultura de trabajo y transformar a la empresa recién incorporada, en lo que sería una firma con presencia a lo largo de todo el continente americano.

La integración de las compañías no fue un proceso simple, como ya lo habían previsto en su planificación inicial. Sin embargo, en ningún momento se imaginaron la envergadura de los desafíos culturales a los que se enfrentarían por la fusión de dos culturas corporativas distintas y claramente influenciadas por la cultura de sus países de nacimiento. Un importante escollo con el que tuvieron que lidiar fue el de la política de recursos humanos.

Entre tantas iniciativas importadas desde América Latina, se encontraba una política de recursos humanos donde se establecían los derechos y responsabilidades de los empleados de la firma. En el ámbito de las innumerables exigencias redactadas se encontraba la obligación de los empleados a tomarse los días de vacaciones que les correspondían al año.

Este documento debía ser firmado por todo el personal de la compañía adquirida en EEUU. La sorpresa llegó cuando varios de los empleados estadounidenses se negaron a signar el documento argumentando su libertad de escoger cuándo tomarse las vacaciones y cuándo no.

Sin la firma individual de las políticas, no podían recibir la autorización por parte de la filial corporativa en América Latina para avanzar en las siguientes etapas del proceso de integración. Bajo la presión de los líderes del proyecto, el gerente de Recursos Humanos se reunió con cada empleado con el objetivo de explicarles que la firma del contrato era una mera formalidad: “Firma, total después no pasa nada y te tomas las vacaciones cuando quieras”, les decía.

“Y si no pasa nada, ¿para qué firmar?” respondió la persona con quién mantuvo la primera reunión. La lógica del estadounidense era indiscutible, pero para sus adentros el gerente sabía que había otra lógica difícil de explicar…

Reflexiones.

1. ¿Qué diferencias culturales se ven reflejadas en el caso?.

2. ¿Qué sugiere para resolver este dilema?.

En América Latina estamos más acostumbrados a escuchar casos sobre compañías estadounidenses o europeas adquiriendo empresas locales y no viceversa. Sin embargo, son muchos los casos en los cuales empresas latinoamericanas se expenden internacionalmente, traspasando las fronteras regionales.

Sólo por nombrar algunos ejemplos: Bimbo, Techint, Arcor, Vale, LAN, etc. Así como las corporaciones europeas y estadounidenses con presencia global se han preparado para entender a las culturas anfitrionas y operar adecuadamente, las compañías latinoamericanas en proceso de expansión internacional, también deberían hacerlo. De lo contrario, la aventura internacional podría terminar siendo más dolorosa de lo previsto, como ya ha sucedido en importantes multinacionales como Wal-Mart, Lenovo, McDonalds, Disneylandia, KFC, etc.

El presente caso ilustra una situación real que tuvo que ser abordada por una compañía latinoamericana en su incursión en el enorme mercado estadounidense. Lo que a primera vista puede aparentar ser un problema irrelevante, puede llegar a transformarse en un inesperado dolor de cabeza para líderes del proyecto de expansión, como de hecho sucedió.

A nivel intercultural existen dos enfoques a través de los cuales se juzga el comportamiento de las personas. Uno basado en la obligación de adherirse a todas las reglas y estándares que han sido definidos en la sociedad en que vivimos y otro basado en las obligaciones particulares que tenemos con las personas que conocemos.

Para las culturas que funcionan bajo el primer enfoque, las reglas deben cumplirse tal y como fueron creadas, y todos los individuos para los cuales aplica esta regla, deben ser juzgados y tratados de la misma manera. En estas sociedades se temen las excepciones, ya que estas debilitan a las reglas y pueden ocasionar el colapso del sistema en su conjunto.

Para las culturas que funcionan bajo el segundo enfoque, las circunstancias, las relaciones y la importancia relativa de las mismas, son más importantes que el cumplimiento de las reglas para el buen funcionamiento de la sociedad. De esta manera, para las culturas latinoamericanas, lo reglamentado en un contrato es flexible y puede ser adaptado de acuerdo a las circunstancias, las personas involucradas o al contexto, por lo que en muchos casos, una firma implica más una formalidad que una adhesión total a lo firmado.

Para otras culturas, incluida la estadounidense, un contrato implica un compromiso rígido que debe ser cumplido al pie de la letra y en cualquier circunstancia, razón por la cual los estadounidenses reúsan firmar el contrato descrito y encuentran absurdo firmar un acuerdo cuyas reglas pueden no cumplirse.

Conclusión.

En una situación delicada, como lo representa una fusión corporativa con una empresa dominante, la falta de sensibilidad y empatía hacia la empresa adquirida, especialmente cuando existen diferencias culturales importantes, puede determinar el éxito o fracaso de la operación.

¿Ha participado en algún proceso de integración o fusión empresarial? ¿A qué desafíos interculturales se ha enfrentado?.
Fuente: ICEBERG Consulting


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