LAN Airlines registró un beneficio neto de 76,1 millones de dólares (59 millones de euros), lo que supone un descenso del 21,8% con respecto a las ganancias de 97,2 millones de dólares (75,4 millones de euros) contabilizadas en el mismo periodo del ejercicio anterior.

El grupo chileno justificó esta caída de su beneficio por el impacto del incremento del 14,7% del precio del fuel, por el entorno más difícil en el negocio de carga, así como por el desarrollo de las operaciones de su filial en Colombia.

Además, apuntó que en dicho periodo se incluyen los costes de 14,3 millones de dólares (11,1 millones de euros) relacionados con el proceso de negociación colectiva con los sindicatos.

La cifra de negocios del grupo alcanzó los 1.536 millones de dólares (1.192,6 millones de euros), un 12,6% más que en el mismo periodo del ejercicio anterior, cuando facturó 1.364 millones de dólares (1.059,7 millones de euros).

Los ingresos del negocio de pasajeros se incrementaron un 16,4%, hasta 1.138,2 millones de dólares (884,1 millones de euros), mientras que los ingresos por carga aumentaron un 6,2%, hasta 367,9 millones de dólares (285,8 millones de euros).

La facturación por el volumen de pasajeros y carga representó un 74,1% y 23,9% de los ingresos totales, respectivamente, en el primer trimestre de 2012.

De enero a marzo, el resultado de explotación se situó en 111,2 millones de dólares (86,4 millones de euros), un 27,4% menos que el logrado en el primer trimestre de 2011. El margen operativo alcanzó el 7,2%, una disminución de 4,0 puntos en comparación al 11,2% del mismo periodo del ejercicio anterior.

IMPACTO DEL PRECIO DEL CRUDO.
Los costes del grupo se incrementaron un 17,7%, especialmente la partida de carburante para los aviones, que se elevó un 26,6%, hasta los 493,7 millones de dólares (383,6 millones de euros), tras afrontar un incremento del 14,7% del precio del crudo.

LAN compensó parcialmente este impacto a través de los recargos por combustible, tanto en pasajeros como en operaciones de carga, aplicados a partir de marzo, para adaptarlos a las variaciones del precio del carburante para aviones.

El aumento de capacidad se centró principalmente en las rutas domésticas dentro de Chile y en las rutas regionales de América del Sur, expansión que fue parcialmente compensada por el descenso de su oferta en las rutas de larga distancia a Europa, como consecuencia de los cambios implementados en 2011, entre ellos la cancelación de la ruta Madrid-París en julio del año pasado.

Durante el trimestre, la compañía aumentó su cobertura de combustible, hasta los 13,6 millones de dólares (10,5 millones de euros). Con ello, LAN ha cubierto aproximadamente el 50% de su consumo de combustible para el resto de 2012.

A 31 de marzo, la deuda de LAN asciende a 3.589,5 millones de dólares (2.789,5 millones de euros), tras incrementarse un 8,2% en el periodo. La compañía destacó su posición de solidez y recordó que no tiene prácticamente ninguna deuda a corto plazo, mientras que su deuda a largo plazo está principalmente relacionada con la financiación de aviones de doce a quince años.

LAN ha aprobado repartir un dividendo de 0,055 dólares por acción el próximo 17 de mayo, que ascenderá a un total de 18,5 millones de dólares (14,3 millones de euros), con cargo al ejercicio de 2011.

AVANZA EN SU FUSIÓN CON TAM.
El grupo sigue pendiente de los trámites de su planeada fusión con LAN, anunciada en enero de 2011, tras el visto bueno de las autoridades de competencia de Brasil y EE.UU. a fin de completar el canje de sus acciones.

Dicha operación se desarrollará de forma simultánea en Brasil y EE.UU., en las bolsas de Nueva York y de Sao Paulo, hasta el próximo 11 de junio, y culminará un día después, con una subasta en la bolsa brasileña.

El nuevo ‘holding’, que se denominará LATAM, podrá contar con una flota de más de 220 aeronaves, que darán cobertura a más de 115 destinos internacionales, con una plantilla de 40.000 empleados.

Las dos aerolíneas mantendrán las marcas. Según lo acordado, los accionistas de LATAM consideran que la familia brasileña Amaro tendrá un 13,67% de la nueva sociedad, la familia chilena Cueto un 24,07%, mientras que otros accionistas de LAN se repartirán un 46,6% y otros accionistas de TAM un 15,65%.

PREVISIONES Y PLAN DE FLOTA.
Con respecto a la expansión de la compañía, LAN recibió durante el primer trimestre dos aviones A319 y espera recibir durante el resto del año otros 10 aviones de la familia A320 para operar rutas nacionales y regionales, así como nueve aeronaves 767-300 y los primeros 787-8 ‘Dreamliner’, que destinará a rutas de larga distancia.

Durante 2012, el plan de flota de LAN incluye la venta de cinco aviones A318 y la devolución de dos 767-300 de Boeing arrendados, aparte de la devolución de tres 737-700 de Boeing operados por LAN Colombia. Asimismo, espera recibir dos aviones de carga 777-F del constructor estadounidense.

Con respecto a sus previsiones, considerando las condiciones de mercado y el encarecimiento del precio del petróleo, la compañía espera reducir el aumento de su oferta de pasajeros –medida en Asientos por Kilómetro Ofertado (AKO)– a una horquilla de entre el 12% y el 14% en 2012, mientras que en carga espera aumentarla entre un 3% y un 5%.

Fuente: Europa Press  

Será a partir del 24 de julio, cuando se inaugure el aeropuerto internacional de la ciudad santiagueña.

El ministro de Turismo de la Nación, Enrique Meyer, anunció este fin de semana, en la apertura oficial de la temporada 2012 en Las Termas de Río Hondo que a partir del 24 de julio, a través de Aerolíneas Argentinas, habrá dos vuelos semanales a esa ciudad en cuanto se inaugure el aeropuerto internacional de la localidad santiagueña.

“El presidente de Aerolíneas Argentinas me confirmó que en un principio solucionando cuestiones operativas incorporará dos vuelos semanales a Las Termas y marcará un antes y un después para la ciudad. Seguiremos promoviendo el turismo de esta villa que es orgullo para todos los argentinos”, reveló Meyer.

En este marco, el funcionario sostuvo que Las Termas “será un gran destino a nivel internacional por todos los avances que se produjeron a través de las obras que diversificaron la oferta turística posicionando a Santiago del Estero entre los mejores destinos del país y el mundo”.

“Las posibilidades turísticas que se van brindando en Las Termas para el turismo nacional es espectacular. La inserción de Santiago en la política turística a nivel nacional es plena en todo sentido. Estoy muy conforme con lo que se realiza por ubicar a Las Termas dentro de la oferta turística”, sostuvo Meyer.

Redacción IMPULSONEGOCIOS.COM

“Aunque la cultura de un país puede ser aprendida, no es algo intuitivo”

Trabajando en entornos globales de negocios: El lado oscuro de la experiencia internacional

Durante nuestra experiencia de formación y entrenamiento intercultural a empresarios y profesionales con alta exposición internacional, nos hemos encontrado con perfiles de los más variados. Uno de los más interesantes y enriquecedores para este tipo de programas, son los “nómadas globales”: Aquellas personas que han sido expatriadas en algún momento de sus vidas o que han tenido la oportunidad de viajar y trabajar, aunque sea por períodos cortos, en tantos países como uno podría imaginar. Se trata de profesionales que han estado inmersos en varias culturas nacionales y organizacionales durante años.

Uno podría estar inclinado a pensar que sus formidables antecedentes globales los llevarían a ser naturalmente efectivos trabajando y negociando en un contexto multicultural, pero, lamentablemente, este no siempre es el caso.

¿Por qué? Si alguien cuenta con una vasta experiencia global de vida y de trabajo entre personas de diferentes culturas, entonces ¿cómo puede carecer de las habilidades interculturales necesarias para ser efectivos en un ambiente internacional? La respuesta tiene 4 consideraciones:

1.El hecho de que una persona haya vivido en otra/s cultura/s que no sean la propia, no quiere decir que haya interactuado fundamentalmente con personas de la cultura local. Muchos expatriados y profesionales globales prefieren relacionarse principalmente con individuos que son culturalmente más similares a ellos mismos, en lugar de sumergirse en lo desconocido de la cultural local.

2.Por lo general, estas personas tienden a subestimar las diferencias culturales. Es verdad que existen algunas necesidades humanes universales, y centrarse en las similitudes en lugar de las diferencias puede ser una estrategia efectiva para minimizar ciertos malos entendidos culturales. Sin embargo, si no se presta atención a las diferencias, se pierde la posibilidad de construir auténticas soluciones interculturales.

3.Las personas pueden volverse hábiles en el arte de imitar los comportamientos de otras culturas, sin necesariamente comprender las bases fundamentales y los valores subyacentes que guían dichos los comportamientos. El desarrollo de competencia intercultural implica comprender no sólo el “qué” ni el “cómo”, sino también el “porqué”.

4.Nuestra propia subjetividad puede llevarnos a desarrollar generalizaciones contraproducentes sobre una cultura en particular. A menos que nos basemos en un estudio profundo y metodológico sobre las distintas actitudes y preferencias de comportamiento sobre las acciones, eventos y situaciones de un país, será difícil adivinar con algún grado de exactitud, cómo son los habitantes de ese lugar.

En una economía moderna y globalmente interconectada, más y más organizaciones comprenden la necesidad de desarrollar habilidades interculturales. Pero sólo por que su organización cuente con personal con una extensa experiencia internacional, no pienses que este personal automáticamente dispondrá de las habilidades necesarias para manejar eficazmente las diferencias culturales.

Aunque la cultura de un país puede ser aprendida, no es algo intuitivo. Dicho aprendizaje es un aspecto crítico en el desarrollo de Inteligencia Cultural, y disponer un programa de formación intercultural efectivo es imprescindible.

Conclusión

Todas las personas con cierto grado de exposición internacional necesitan entrenamiento cultural, y los gerentes deben asegurarse que este tipo de capacitación esté disponible para sus equipos.

El desarrollo de las bases para la comprensión de la cultura y su habilidad para practicar el reconocimiento y ajuste a los comportamientos influenciados por la cultura, deben ser el pilar de un programa de entrenamiento intercultural efectivo. Las habilidades específicas a la función laboral se construyen a partir de esta base para alcanzar objetivos estipulados ya sea con un país determinado o dentro de un equipo global.

¿Trabaja con colegas con mucha experiencia internacional? ¿Crée que estas personas disponen de las habilidades necesarias para ser efectivos a través de las culturas?

Fuente: Iceberg Consulting

“El concepto de innovación está rodeado de demasiada mística. Se suele pensar que la creatividad es algo reservado a unos pocos genios que trabajan duramente hasta dar con una gran revelación. Lamentablemente, es una visión algo elitista.”

¿Quiere innovar?: Potencie la creatividad para crear valor en la empresa

¿Cómo pueden los líderes de las empresas motivar no solo a los escasos “genios creativos”, sino a todos sus empleados para que intenten pensar de una forma creativa? ¿Es posible la creatividad sistémica?

Paddy Miller y Azra Brankovic, del IESE, proponen un marco para establecer una cultura de la innovación en toda la organización.

¿Qué es innovación?

En el pasado, la innovación se veía como el intento de inventar cosas. En cambio, el pensamiento actual considera la innovación como un medio para crear valor, basado en enfoques que plantean nuevas formas de operar en todo el sistema.

En otras palabras, la innovación es una actividad social que desarrolla nuevas y útiles ideas. Implica repetición y avance, así como la participación de diferentes personas que pueden sucederse.

Con el auge de los sistemas y problemas abiertos y los flujos de información constante, los empleados se sienten obligados a responder todo el tiempo de forma creativa y a buscar soluciones más allá de su entorno inmediato. Para dar alas a esa creatividad, las organizaciones necesitan una cultura que la potencie activamente.

Existen razones de peso para que las organizaciones desarrollen una cultura de la innovación. Esta maximiza los recursos disponibles, amplía la búsqueda de talento más allá de los “cerebros creativos”, reduce la dependencia externa, mejora la habilidad de sacar partido a la innovación y mitiga el impacto negativo que puede tener el abandono de la empresa por parte de personas concretas.

Es importante aclarar qué implica el término “cultura”: abarca tanto los valores como el comportamiento inherentes a un grupo social. La cultura corporativa solo induce a sus empleados a buscar la innovación cuando la acción se considera apropiada. Por ello, las organizaciones deberían establecer un marco en el que se indiquen sus expectativas y las prácticas adecuadas.

Tanto los valores como la acción son claves para la elaboración de este marco. El objetivo es crear una cultura corporativa que establezca unas expectativas sobre la concepción e implementación de soluciones innovadoras.

¿Por dónde empezar?

¿Qué tienen que hacer las organizaciones para desarrollar esta cultura? Las piezas básicas son la creatividad y la improvisación. La creatividad es la búsqueda de nuevas ideas; la improvisación, la respuesta a ideas generadas por el entorno.

1. Creatividad: Las organizaciones deberían promover las prácticas creativas continuadas. Una forma de conseguirlo es incorporar oportunidades de negocio en el proceso creativo, es decir, alinear la creatividad con los objetivos de la organización.

También se deberían incentivar la creatividad proactiva e introducir a los empleados en los principios de la “variedad necesaria” y la “necesidad de creatividad”. La creatividad proactiva implica una actitud proclive a solucionar los problemas descubiertos.

La variedad necesaria puede expandir el horizonte creativo de los empleados y ayudarles a adecuar sus soluciones a las necesidades de la empresa. La necesidad de creatividad es la cantidad de nuevas ideas e insumo creativo que el individuo considera que la empresa espera de él.

2.Improvisación: Se nutre de experiencias previas y aprovecha los recursos existentes sin perder de vista las nuevas oportunidades que puedan surgir. En la actualidad es especialmente importante por el aumento de las interacciones con el cliente y los flujos de información en tiempo real.

Se debería animar a los empleados a mejorar sus habilidades de improvisación, desde una buena capacidad de reacción hasta el compromiso con el entorno, la ampliación de capacidades o la interacción con las de los demás.

Otro elemento de la improvisación es la atención al entorno, que implica hacer “bricolaje” (uso de los materiales disponibles), conectar ideas viejas y nuevas, buscar sentido a lo sucedido y, finalmente, emplear la intuición.

Al contrario de lo que sucede con la creatividad, la improvisación se produce sobre la marcha. Tener trabajadores con elevadas habilidades de improvisación puede otorgar una ventaja competitiva a las organizaciones gracias a la capacidad de dar respuestas rápidas a la información en tiempo real.

¿Qué papel juegan los directivos?

Los autores adaptan el modelo de la dinámica cultural de las organizaciones de Hatch para establecer un marco práctico a partir de estos aspectos de la cultura de la innovación.

Este modelo define enlaces dinámicos entre los supuestos básicos, los valores y los artefactos producidos, que son las manifestaciones, realizaciones, simbolizaciones e interpretaciones. Pero, ¿cómo se aplica todo esto a las organizaciones que quieren ser innovadoras?

La creatividad hace que las ideas surjan de forma proactiva a partir de los valores y las expectativas de los empleados. La improvisación las hace surgir a partir de una actitud atenta a los recursos disponibles, las necesidades de los clientes y las variables del mercado. Cuando una idea coincide con una necesidad, se generan valor y utilidad.

Los autores amplían el modelo de Hatch, otorgan más importancia a la creatividad interna y consideran el comportamiento como el punto de acceso a nuevos valores. En consecuencia, la cultura no es estática sino generativa.

Si la innovación llega a integrarse en el día a día de los empleados en toda la organización, ¿qué papel deben jugar los directivos?

Las relaciones entre empleados y directivos en este sentido se basan en la “acción y articulación”. Los líderes deben articular y teorizar las ideas de sus empleados para asegurar la consistencia ideológica.

Cuando las prácticas creativas de los empleados se combinan con los fundamentos establecidos por los líderes, las nuevas ideas pueden aplicarse de forma extensiva. Así, se puede retroalimentar el nuevo sistema cultural.

Si los líderes empresariales consideran la innovación como un aspecto vital de la cultura de los negocios, sus beneficios crecerán exponencialmente.

Fuente: Paddy Miller, Azra Brankovic/ IESE Insight