Publicado en ( Desarrollo) por SyC a las Enero-20-2010
El Centro INTI Villa Regina en la provincia de Río Negro, audita e inspecciona la producción de jugos de frutas para la exportación a Europa de los dos países bajo normas europeas. Argentina es el octavo productor mundial de cítricos y el primero de limón. El 43 % de la producción de frutas cítricas se industrializa.
Después de la selección, clasificación, empaque y embalaje, los productores de frutas cítricas de la Argentina y Uruguay, exportan a países europeos una importante proporción de lo obtenido en sus cosechas.
De aquellos cítricos, que por tamaño, forma y color no cumplen con los requisitos necesarios para venderlos “en fresco”, se extraen aceites aromáticos utilizados por las industrias farmacéuticas y perfumeras; pulpas para la elaboración de néctares y gaseosas; cáscaras deshidratadas para fabricar pectinas (polisacáridos que se extraen de las del limón y se usan como aditivos espesantes en muchísimos alimentos); y jugos concentrados empleados como materia prima por embotelladores de bebidas.
En la Unión Europea (UE) se registra un gran consumo de esos jugos y bebidas, cuyo envasado alcanzó un elevado desarrollo tecnológico y una gran importancia económica. Debido a problemas de adulteraciones de productos y reclamos legales, la Asociación Alemana de Industrias Jugueras fundó la entidad SGF (Sure Global Fair) para evaluar la calidad y etiquetado de los jugos cítricos.
Hace unos años, profesionales de la SGF visitaron Argentina y Uruguay para incorporar dentro de la normativa a los exportadores que envían sus concentrados de fruta a Europa. Por este tema, se solicitó la participación del INTI en las auditorías e inspecciones de plantas de los países señalados, con tomas de muestras para verificar la autenticidad, cumplimiento de las normas europeas, rotulado y aspectos de Responsabilidad Social Empresaria (RSE).
En este marco, el Centro INTI Villa Regina inspecciona las plantas para observar los procesos de elaboración en relación con la legislación europea y la autenticidad de los jugos; selecciona contramuestras de lotes exportados para análisis, rotulado y trazabilidad; y controla aspectos de la elaboración, principalmente sobre inocuidad, higiene y seguridad.
Otros aspectos importantes que se evalúan son la gestión de residuos y efluentes, incluyendo el reciclado y su reutilización; y la minimización del uso de recursos no renovables como el agua. Las observaciones registradas permiten acciones correctivas cuyo cumplimiento se verifica en visitas posteriores, y contribuyen -como los sistemas de gestión de calidad- a la mejora continua.
En Argentina, nueve empresas se sumaron al sistema de autocontrol voluntario propuesto por SGF, en Uruguay son tres plantas de las cuales dos forman parte del sistema, y un exportador que sólo comercializa. Recientemente, el único elaborador chileno que exporta jugos a la Unión Europea también se integró a la SGF.
Argentina, país citrícola
El Consejo Federal de Inversiones (CFI) calculó en 2008 que en el país se cultivan 600.000 hectáreas con frutales, que permiten alcanzar una producción de 7,7 millones de toneladas. Esto genera 500.000 empleos directos, que realizan tareas de producción, empaque, refrigeración, transporte, industrialización, administración y comercialización. Los jugos concentrados permiten cerrar el circuito económico de una producción integrada. Sin ellos, no habría forma de manejar los excedentes de fruta fresca que no se vende.
En cítricos, Argentina, obtiene casi 3 millones de toneladas de 140.000 hectáreas dedicadas a los mismos y de ese total el 46% corresponde a limones; el 32% a naranjas; el 14% a mandarinas, y el 8% a pomelos, posicionándose como octavo productor citrícola mundial y el primero de limón. Más del 30% de los cítricos se destinan a la industria de los jugos concentrados.
Exporta cítricos frescos y elaborados como jugos y aceites esenciales desde 1970. Los frescos llegan a más de 80 mercados; el principal es la UE con 650.000 toneladas (el 75%), seguida por Rusia y otros países de Europa del Este, Medio Oriente y Asia.
Contacto: Gilda Corti
gcorti@inti.gob.ar
Fuente:
“Noticiero Tecnológico Semanal” del INTI
www.inti.gob.ar
www.municipalismoydesarrollo.blogspot.com
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Publicado en ( PyMEs) por SyC a las Noviembre-29-2009
Autor: Humberto Gallo
Año 2004
El presente trabajo constituye un resumen de la nota titulada ¿Qué es Estrategia? del Profesor Michael Porter publicada en la Revista INCAE, Vol. X, N°1, 1997, pp 35-52. En la misma el Prof. Porter plantea las diferencias entre Eficacia Operativa y Estrategia, los requerimientos para que una estrategia se constituya en una ventaja competitiva sustentable, la vinculación entre estrategia y crecimiento rentable y el papel de los líderes en la definición e implementación de las políticas estratégicas empresariales.
I – LA EFICACIA OPERATIVA NO ES ESTRATEGIA
Por casi dos décadas, los gerentes han estado aprendiendo nuevas reglas de juego: flexibilidad para responder a los cambios, calidad total, benchmarking, etc. El posicionamiento, que alguna vez fue el centro de la estrategia, se rechaza como demasiado estático para los cambiantes mercados y tecnologías del presente. Según el nuevo dogma, los rivales pueden copiar rápidamente cualquier posición de mercado y la ventaja competitiva es, a lo sumo, temporal.
Sin embargo, estas creencias son semiverdades peligrosas y están conduciendo a un número cada vez mayor de compañías por la pendiente de una competencia mutuamente destructiva. La raíz del problema es la falta de distinción entre eficacia operativa y estrategia.
Aunque las mejoras operativas resultantes de la aplicación de un notable número de herramientas gerenciales, han sido a menudo drásticas, muchas compañías se han visto frustradas por su incapacidad de convertir esas ganancias en rentabilidad sostenible. Y poco a poco, casi imperceptiblemente, las herramientas gerenciales han tomado el lugar de la estrategia. Conforme los gerentes se esfuerzan por mejorar en todos los frentes, se alejan cada vez mas de las posiciones competitivas viables.
Eficacia operativa: Necesaria pero no suficiente
Tanto la eficacia operativa como la estrategia son esenciales para un desempeño superior. Si embargo, ambas funcionan en formas muy distintas. Una empresa puede superar en el desempeño a sus rivales sólo si logra establecer una diferencia que pueda mantener. Debe brindar un mayor valor a los clientes o crear un valor comparable a menor costo, o hacer ambas cosas.
La eficacia operativa (EO) significa ejecutar actividades similares “mejor” que los rivales. Incluye la eficiencia, pero no se limita a ella. En contraste, el posicionamiento estratégico significa ejecutar actividades “diferentes” de la de los rivales, o ejecutar actividades similares en “formas diferentes”.
Las diferencias en la eficacia operativa constituía el núcleo del desafío japonés a las compañías occidentales en la década del ´80. Los japoneses estaban tan avanzados en cuanto a eficacia operativa, que podían ofrecer simultáneamente menor costo y calidad superior que sus rivales.
Al menos durante la última década, los gerentes se han preocupado por aumentar la eficacia operativa. Mediante programas tales como gerencia para la calidad total, competencia basada en el tiempo y benchmarking, han cambiado la forma en que ejecutan las actividades a fin de eliminar la ineficiencia, aumentar la satisfacción del cliente y lograr prácticas óptimas. El aumento constante de la eficacia operativa es necesario para lograr una rentabilidad superior; sin embargo, por lo general no es suficiente. Pocas empresas han competido exitosamente con base en la eficacia operativa a lo largo de un período extenso, y cada día se hace más difícil mantenerse delante de los rivales. La causa más evidente es la rápida difusión de las prácticas óptimas. Los competidores pueden imitar rápidamente las prácticas gerenciales, las nuevas tecnologías, las mejoras de los insumos y las formas superiores de satisfacer las necesidades de los clientes.
La competencia de eficacia operativa amplía la frontera de productividad, elevando los estándares para todos. Sin embargo, aunque esa competencia produce un aumento absoluto de la eficacia operativa, no produce una mejora relativa para nadie.
La segunda razón por la cual la mayor eficacia operativa es insuficiente es más sutil y engañosa. Cuanto más practican las compañías el benchmarking, más se parecen unas a otras. Cuanto más trasladan las compañías rivales algunas de sus actividades a terceros en el exterior que son eficientes, más genéricas se vuelven esas actividades. La competencia basada únicamente en la eficacia operativa es mutuamente destructiva, conduciendo a guerras de desgaste que sólo pueden frenarse al limitar la competencia.
Tras una década de impresionantes aumentos en la eficacia operativa, muchas compañías están enfrentando rendimientos decrecientes. Poco a poco los gerentes han dejado que eficacia operativa tome el lugar de la estrategia. El resultado es una competencia de suma cero, precios estáticos o en declinación y presiones sobre los costos que ponen en peligro la capacidad de las empresas para invertir en el negocio a largo plazo.
II – LA ESTRATEGIA SE BASA EN ACTIVIDADES ÚNICAS
La estrategia competitiva significa ser diferente. Quiere decir escoger deliberadamente un conjunto distinto de actividades para brindar una mezcla única de valor. La mayoría de los gerentes describe el posicionamiento en términos de sus clientes, sin embargo, la esencia de la estrategia yace en las actividades: decidir realizar las actividades de manera distinta, o ejecutar actividades diferentes de los rivales. De otra manera, la estrategia no es mas que un lema de mercadeo que no resistirá la competencia.
Orígenes de las posiciones estratégicas
Las posiciones estratégicas surgen de tres fuentes que no son mutuamente excluyentes y que a menudo se superponen. Primero, el posicionamiento puede basarse en generar un subconjunto de productos o servicios de una industria. Yo llamo a esto, afirma Michael Porter en la Revista INCAE, posicionamiento basado en la variedad, porque se fundamenta en escoger variedades de productos o servicios particulares en lugar de segmentos de clientes. Como ejemplo se cita en el mencionado artículo a la compañía Jiffy Lube International que se especializa en lubricantes para automotores y no ofrece otros servicios de mantenimiento o reparación, brindando un servicio más rápido y a menor costo que un taller convencional.
Una segunda base para el posicionamiento es satisfacer la mayoría o la totalidad de las necesidades de un grupo particular de clientes. A esto Porter lo llama posicionamiento basado en las necesidades, que se acerca mas al pensamiento tradicional respecto a elegir como objetivo un segmento de clientes. A modo de ejemplo se cita a Ikea, que ofrece en enormes tiendas, muebles modulares listos para ensamblar, tratando de satisfacer todas las necesidades de clientes dispuestos a cambiar servicio por costo. La mayoría de los gerentes conciben en forma intuitiva su negocio en términos de necesidades de los clientes que ellos están satisfaciendo. No obstante, un elemento crítico del posicionamiento basado en las necesidades no es en absoluto intuitivo, y a menudo se lo pasa por alto. Las diferencias en las necesidades no se convertirán en posiciones significativas a menos que el conjunto óptimo de actividades para satisfacerla también difiera. Si ese no fuera el camino, todos los competidores podrían satisfacer las mismas necesidades, y no habría nada único ni valioso respecto al posicionamiento.
La tercera base para el posicionamiento es segmentar a los clientes que son accesibles en distintas formas. Aunque sus necesidades son similares a las de otros clientes, la configuración óptima de actividades para alcanzarlos es distinta. A esto Porter le llama posicionamiento basado en el acceso. El acceso puede ser función de la ubicación geográfica o la escala de un cliente, o de cualquier otra cosa que requiera un conjunto diferente de actividades para alcanzar a los clientes de forma óptima. Como ejemplo se cita a Carmike Cinemas, que maneja cines únicamente en ciudades y pueblos con menos de 200.000 habitantes. Esto le permite compras centralizadas, mercadeo personalizado, ofertas de productos acordes a preferencias particulares, etc.
Una vez definido el posicionamiento, ahora podemos empezar a responder la pregunta ¿Qué es la estrategia? La estrategia es la creación de una posición única y valiosa, que implica un conjunto diferente de actividades. Si sólo hubiera una posición ideal, no habría necesidad de estrategia. Las empresas enfrentarían un imperativo simple: ganar la carrera por descubrir y adueñarse de la posición.
III. UNA POSICIÓN ESTRATÉGICA SOSTENIBLE REQUIERE DISYUNTIVAS
Sin embargo escoger una posición única no es suficiente para garantizar una ventaja sostenible. Una posición valiosa atraerá imitación por parte de los que ya están en el mercado, que probablemente la copiarán. Por ello, una posición estratégica, no es sostenible a menos que existan disyuntivas respecto a otras posiciones. Estas disyuntivas se presentan cuando las actividades son incompatibles. Dicho en forma sencilla, una disyuntiva significa que para que haya mas de una cosa se requiere menos de la otra. A modo de ejemplo, una aerolínea puede decidir servir comidas en sus vuelos, agregando costos y aumentando el tiempo de rotación, o puede decidir no hacerlo, pero no puede hacer ambas cosas sin tener grandes ineficiencias. Las disyuntivas crean la necesidad de escoger y protegen contra los competidores que se reposicionan y contra los que quieren una posición ambigua.
Las disyuntivas surgen por tres razones. La primera es la inconsistencia en la imagen empresarial. La segunda surge de las mismas actividades: diferentes posiciones requiere diferentes actividades, diferentes conductas del personal, otras habilidades, diferentes sistemas de administración, etc. Finalmente, las disyuntivas surgen de límites a la coordinación y al control interno: al decidir la alta gerencia como competir, aclara las prioridades y evita confusiones en su personal.
Las disyuntivas de posicionamiento son omnipresentes en la competencia y resultan esenciales para la estrategia. Crean la necesidad de escoger y limitan deliberadamente lo que una empresa ofrece. Desalientan las prácticas ambiguas o el reposicionamiento porque los competidores que aplican esos métodos socavan sus estrategias y degradan el valor de sus actividades.
Durante la última década, conforme los gerentes han ido mejorando la eficacia operativa, han adoptado la idea de que eliminar las disyuntivas es algo bueno. Sin embargo, si no hay disyuntivas las empresas nunca tendrán una verdadera ventaja sostenible. Sólo tendrán que limitarse a correr para mantenerse en el mismo lugar.
Al regresar a la pregunta ¿Qué es la estrategia?, Vemos que las disyuntivas agregan una nueva dimensión a la respuesta. La estrategia es hacer elecciones para competir. La esencia de la estrategia es decidir lo que no se hará. Sin disyuntivas no habría necesidad de elegir y por tanto no se necesitaría estrategia. Cualquier idea buena podría imitarse rápidamente, y otra vez, el desempeño dependería totalmente de la eficacia operativa.
IV. EL AJUSTE IMPULSA LA VENTAJA COMPETITIVA Y LA SOSTENIBILIDAD
Las elecciones de posicionamiento no solo determinan que actividades ejecutarán una compañía y como configurará las actividades individuales, sino también la forma en que las actividades se relacionan entre sí.. Mientras que la eficacia operativa tiene que ver con el logro de excelencia en las actividades o funciones individuales, la estrategia se relaciona con combinar actividades. El ajuste excluye a los imitadores, creando una cadena que es tan fuerte como su eslabón mas fuerte. Esa es la forma en que el ajuste estratégico crea ventaja competitiva sustentable y rentabilidad superior.
Ajuste y sostenibilidad
El ajuste estratégico entre muchas actividades es fundamental, no solo para la ventaja competitiva sino para la sostenibilidd de esa ventaja. Es más difícil que un rival pueda copiar una serie de actividades entrelazadas, que simplemente imitar un enfoque particular de fuerza de ventas, equiparar una tecnología de proceso o reproducir un conjunto de características de producto. Un competidor que trata de copiar un sistema de actividades gana poco imitando solamente ciertas actividades y no la totalidad.
Por ello, las posiciones estratégicas deben tener un horizonte de una década o más, no de un ciclo de planeamiento ya que la continuidad fomenta las mejoras en las actividades individuales y el ajuste, permitiendo a una organización crear aptitudes y destrezas únicas ajustadas a su estrategia, a la vez que refuerza su identidad.
¿Qué es la estrategia? Ahora podemos completar la respuesta a esta pregunta. Estrategia es crear ajuste entre las actividades de una compañía. El éxito de una estrategia depende de hacer bien muchas cosas, no sólo unas cuantas, e integrarlas. Si no hay ajuste entre actividades no hay estrategia distintiva y hay poca sostenibilidad. La administración vuelve a ser la simple tarea de supervisar funciones independientes, y la eficacia operativa determina el desempeño relativo de la organización.
V. REDESCUBRIR LA ESTRATEGIA
¿Por qué tantas compañías no tienen una estrategia? ¿Por qué los gerentes se abstienen de hacer elecciones estratégicas? Los gerentes han llegado a confundirse respecto a la necesidad de hacer elecciones. Puede parecer que una empresa bien manejada debe ser capaz de superar a sus rivales ineficaces en todas las dimensiones a la vez. Habiendo sido enseñados por pensadores populares de gerencia que ellos no tienen que hacer elecciones, los gerentes han adquirido la idea que escoger es una señal de debilidad y, exhortados en términos de revolución, corren detrás de cada nueva tecnología que aparece. Atrapados en la carrera por lograr eficacia operativa, muchos gerentes simplemente no entienden la necesidad de tener una estrategia.
La trampa del crecimiento
Entre todas las influencias, el deseo de crecer tiene quizá el efecto más perjudicial sobre la estrategia. Servir a un grupo de clientes y excluir a otros, por ejemplo, plantea un límite que parece limitar el crecimiento. Los gerentes se ven constantemente tentado a tomar medidas que sobrepasan esos límites pero que erosionan la estrategia empresarial.
Los arreglos y las inconsistencias en la búsqueda de crecimiento, erosionarán la ventaja competitiva que una empresa tenía con sus variedades originales o sus clientes objetivo.
Crecimiento rentable
Tras una década de reestructuración y reducción de costos, muchas compañías están poniendo atención en el crecimiento. ¿Qué métodos para el crecimiento preservan y refuerzan la estrategia? Ampliamente, la prescripción es concentrarse en profundizar la posición estratégica mas bien que extenderla y hacer arreglos. Profundizar una posición es hacer las actividades de la compañía más distintivas, fortalecer el ajuste y comunicar mejor la estrategia a los clientes que la deban valorar. Muchas empresas caen en la tentación de perseguir el crecimiento fácil agregando productos o servicios sin adaptarlos a su estrategia. Una compañía puede crecer rápido, y en forma mucho más rentable, enfocando mas en las necesidades y variedades en que es distintiva que tratando de triunfar en campos de crecimiento potencialmente mas alto, en los que la compañía carece de particularidad.
El papel de los líderes
El desafío de elaborar o restablecer una estrategia clara es principalmente organizacional y depende de los líderes. En muchas empresas el liderazgo ha degenerado en lograr mejoras operativas y en hacer tratos, expresa Michael Porter en la Revista INCAE. Sin embargo, el papel del líder es más amplio y mucho mas importante. La gerencia general es mas que la administración de funciones individuales. Su núcleo es la estrategia: definir y comunicar la posición particular de la compañía, hacer elecciones y lograr ajuste entre las actividades.
La estrategia hace igualmente importante lo que no se hace que lo que sí debe hacerse. De hecho, la fijación de límites es otra función de los líderes. Decidir a que grupo objetivo de clientes, variedades y necesidades debe servir la compañía es fundamental para desarrollar una estrategia. Pero también lo es decidir no servir a otros clientes o necesidades y no ofrecer ciertos servicios o características. Por lo tanto una estrategia requiere constancia, disciplina y comunicación clara. De hecho, una de las funciones más importantes de una estrategia explícita y comunicada es guiar a los empleados al hacer elecciones que surgen debido a disyuntivas en sus actividades individuales y en las decisiones cotidianas.
Aumentar la eficacia organizacional es parte necesaria de la administración, pero no es estrategia. Al confundir las dos, los gerentes han regresado, sin proponérselo, a una forma de pensar respecto de la competencia que está impulsando a muchas empresas hacia la convergencia competitiva, lo que no es inevitable y a nadie favorece.
Los gerentes deben distinguir claramente la eficacia operativa de la estrategia. Ambas son esenciales, pero las dos agendas son distintas. La agenda operativa implica una mejora continua en todas partes. Fallar en esto hace vulnerables incluso a las empresas que tienen buena estrategia. La agenda estratégica es el lugar correcto para definir una posición única, hacer elecciones claras y fortalecer el ajuste. La misma demanda disciplina y continuidad: sus enemigos son la distracción y el arreglo.
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Publicado en ( PyMEs) por SyC a las Noviembre-29-2009
Fragmento ) by Colin Powell LECCIÓN UNO Algunas veces, ser responsable significa hacer que la gente se enoje. Un buen liderazgo involucra la responsabilidad con el bienestar del grupo, lo cual significa a su vez que algunas personas se molestarán con sus acciones y con sus decisiones. Eso es algo inevitable, si usted se muestra honorable. Tratar de agradar a todo el mundo es un signo de mediocridad. Si lo hace evitará las decisiones difíciles, evitará confrontar a las personas que deben ser confronta-das y evitará ofrecer recompensas basándose en el desempeño diferenciado, sólo porque piensa que algunas personas podrían molestarse. Irónicamente, si duda al tomar decisiones difíciles, si su intención es no molestar a nadie y si trata a todos igual de “bien”, sin tomar en cuenta sus contribuciones, le aseguro que las únicas personas que terminarán enojadas serán las más creativas y productivas de la organización. LECCIÓN DOS El día en que los soldados dejen de confiarle sus problemas será el día en que usted habrá dejado de ser su líder. Esto se debe o bien a que han perdido la confianza en que usted puede ayudarlos, o a que piensan que ellos han dejado de ser importantes para usted. En cualquier caso, se trata de una falla en el liderazgo. Si ésta fuera una prueba de popularidad, la mayoría de los presidentes ejecutivos fallarían. En primer lugar, estas personas construyen tantas barreras para la comunicación ascendente que la simple idea de que alguien con menor jerarquía busque la ayuda del líder resulta ridícula. En segundo lugar, la cultura corporativa que impulsan los presidentes ejecutivos, con frecuencia señala las solicitudes de ayuda como una debilidad o como una falla, por lo que las personas ocultan sus carencias y la organización termina sufriendo las consecuencias: los verdaderos líderes se muestran accesibles y están disponibles. Los auténticos líderes muestran preocupación por los esfuerzos y por los desafíos a los que se enfrentan sus subordinados, al tiempo que ellos, esto es, los líderes, demandan estándares elevados. De acuerdo con lo cual es más probable que construyan un entorno en donde el análisis de los problemas reemplace a las culpas. LECCIÓN TRES No se deje confundir por los expertos ni por las élites. Con frecuencia los expertos poseen más datos que juicio. ¡Las élites pueden volverse tan endogámicas que terminan por crear hemofílicos que se desangrarán hasta morir cuando sean golpeados por el mundo real!. Las compañías pequeñas y las nuevas no tienen tiempo para los expertos analíticamente indiferentes. Tampoco tienen dinero para subsidiar élites privilegiadas. Cuando sea necesario, el presidente debe contestar el teléfono y manejar el camión; todos los que se encuentran en la nómina deben producir y contribuir visiblemente en los resultados finales o se convierten en historia. Sin embargo, a medida en que las compañías crecen, suelen olvidar quién “las trajo a la fiesta”. Cuestiones como todas las manos involucradas, igualitarismo, informalidad, familiaridad del mercado, audacia, riesgo, velocidad, agilidad. Las políticas que emanan de las torres de marfil con frecuencia tienen un impacto adverso sobre las personas que están en el campo y que, de hecho, están combatiendo las guerras o generando las ganancias. Los verdaderos líderes son vigilantes (combativos) para enfrentar estas tendencias. LECCIÓN CUATRO No tema desafiar a los profesionales, incluso en su propio terreno. Aprenda de los profesionales, obsérvelos, búsquelos como mentores y socios. Recuerde, sin embargo. Que incluso los profesionales podrían haber sido superados en términos de aprendizaje y habilidades. Algunas veces incluso los profesionales pueden volverse complacientes y flojos. El liderazgo no emerge de la obediencia ciega a alguna persona. Barry Rand de Xerox tenía razón cuando advirtió a su gente que si tuviera entre su personal a alguien que le dijera que sí a todo, entonces o él mismo o esa persona estaría de más. El buen liderazgo estimula la evolución de todos. LECCIÓN CINCO Nunca debe descuidar los detalles. Cuando la mente de todo el mundo se encuentre entorpecida o distraída, el líder debe estar doblemente alerta. La estrategia iguala a la ejecución. Todas las grandes ideas y visiones del mundo son inútiles si no se pueden implementar con rapidez y eficiencia. Los buenos líderes delegan la autoridad y otorgan poder a otros con generosidad, pero todos los días prestan atención a los detalles. (Piense en los mejores entrenadores deportivos como Jimmy Johnson, Pat Riley y Tony La Russa.) Los malos líderes, incluyendo los que presumen de ser “visionarios” progresistas, piensan que, de alguna forma, están “por encima” de los detalles operativos. Paradójicamente, los buenos líderes comprenden algo más: una obsesiva rutina por cumplir con los detalles genera conformidad y complacencia, lo cual a su vez entorpece la mente de todos. Por eso, aunque los buenos líderes pongan atención a los detalles, estimulan continuamente a las personas a desafiar el proceso. Comprenden implícitamente el sentimiento de los líderes y de los presidentes ejecutivos como Harry Quadracchi de Quad/Graphic, Lars Kolind de Oticon y Bill McGowan de MCI, quienes descubrieron cada uno por su lado que el trabajo de un líder no consiste en ser un jefe organizador, sino en ser un jefe desorganizador. LECCIÓN SEIS Nadie sabe lo que puede conseguir hasta que lo intenta. ¿Conoce la expresión: “es más fácil pedir perdón que pedir permiso”? Bien, es cierta. Los buenos líderes no esperan la bendición oficial para intentar hacer cosas. Son prudentes y responsables, pero también se dan cuenta de un hecho que se repite en la vida de todas las organizaciones: si piden permiso a demasiadas personas, inevitablemente encontrarán a alguien que piense que su trabajo es decir “no”. La moraleja es: no pregunte. Lo digo en serio. En mi propia investigación con mi colega Linda Mukai, ambos descubrimos que los gerentes medios menos eficaces se apegan al sentimiento del tipo “si no me han dicho explícitamente que sí, no puedo hacerlo”, mientras que los mejores gerentes se inclinan a decir “si no me han dicho explícitamente que no, puedo hacerlo”. Existe todo un mundo de diferencia entre estas dos perspectivas. LECCIÓN SIETE Vea más allá de las apariencias. No deje de hacerlo sólo porque tal vez no le guste lo que descubrirá. “Si no está roto, no hay por qué arreglarlo”, éste es el lema de las personas complacientes, arrogantes o temerosas. Ésta es una excusa para la inactividad, una llamada para dejar las armas. Es una forma de pensar que asume (o espera) que las realidades actuales se mantengan el día de mañana de una manera ordenada, lineal y predecible. Pero es pura fantasía. En esta clase de cultura no es posible encontrar personas que den pasos proactivos para resolver los problemas conforme se presentan. He aquí un pequeño consejo: no invierta en esas compañías. LECCIÓN OCHO La organización en realidad no logra nada. Los planes tampoco logran nada. Las teorías de administración no son muy importantes. Las empresas tienen éxito o fracasan gracias a las personas involucradas. Sólo al atraer a las mejores personas se alcanzarán los grandes objetivos. En una economía basada en la inteligencia, sus mejores valores serán las personas. Hemos escuchado esta expresión con tanta frecuencia que se ha vuelto .trillada. Pero, ¿cuántos líderes realmente “cumplen lo que prometen” en este sentido? .Con demasiada frecuencia se piensa que las personas son piezas de un juego de ajedrez que uno puede mover a voluntad, lo cual explica por qué tantos gerentes de alto nivel invierten su tiempo en cerrar tratos, en reestructurar y en seguir la última moda de la administración. ¿Cuántos se dedican a la tarea de crear un entorno donde los mejores, los más brillantes y los más creativos sean atraídos, retenidos y (lo más importante) donde puedan actuar con libertad? LECCIÓN NUEVE Los organigramas y los títulos elegantes casi no cuentan para nada. Los organigramas son fotografías congeladas y anacrónicas de un espacio de trabajo que debería de ser tan dinámico como el ambiente exterior que lo rodea. Si la gente hiciera caso de los organigramas, las compañías se colapsarían. En las organizaciones bien administradas los títulos casi no tienen significado. En el mejor de los casos, anuncian algún tipo de autoridad: un nivel oficial que confiere la habilidad de dar órdenes y de inducir a la obediencia. Pero los títulos significan poco en términos de poder real, que es la capacidad de influenciar e inspirar. ¿Alguna vez ha notado que las personas se comprometen con ciertos individuos que en teoría (o en el organigrama) tienen poca autoridad, pero cuentan con un espíritu vigoroso, empuje, pericia y preocupación genuina por sus colegas y por los productos? .Por otro lado se encuentran las personas con títulos elegantes que tienen una buena posición en el organigrama pero no inspiran a nadie y sólo tienen su habilidad para extraer un cumplimiento mínimo con los estándares más bajos. LECCIÓN DIEZ Nunca permita que su ego se acerque tanto a su cargo que cuando el cargo se haya ido su ego lo acompañe. Con demasiada frecuencia, los cambios son frenados por personas que se aferran a los terrenos tradicionales y a las descripciones de sus trabajos. Una razón por la que hasta las organizaciones grandes se marchitan se debe a que los gerentes no desafían las formas antiguas y cómodas de hacer las cosas. Pero los verdaderos líderes comprenden que, en nuestros días todos nuestros trabajos se están volviendo obsoletos. La respuesta apropiada es volver obsoletas nuestras actividades antes de que alguien más lo haga. Los líderes eficaces crean un clima en donde el valor de las personas está determinado por su voluntad para aprender nuevas habilidades y para aceptar nuevas responsabilidades, con lo cual reinventan continuamente sus puestos. La pregunta más importante en la evaluación del desempeño no es “¿Qué tan bien se ha desempeñado en su trabajo desde la última vez que nos vimos?”, sino” ¿qué tanto ha cambiado usted su puesto?” LECCIÓN ONCE No se ajuste a los estereotipos. No persiga la última moda de la administración. La situación determina cuál es el enfoque que cumple mejor la misión del equipo. Pasar de una moda a otra crea confusión en el equipo, reduce la credibilidad del líder y vacía las arcas de la organización. Seguir ciegamente una moda específica genera rigidez en el pensamiento y en la acción. Algunas veces la velocidad con que se llega al mercado es más importante que la ca-lidad. Algunas veces, una orden tajante es más apropiada que una discusión con participación. Para citar a Powell, algunas situaciones requieren que el líder se mantenga cerca, mientras que otras requieren que se mantenga alejado. Los líderes honran sus valores principales pero son flexibles en la manera de ejecutados. Comprenden que las técnicas gerenciales no son mantras mágicos sino simples herramientas que se deben utilizar en los momentos adecuados. LECCIÓN DOCE El optimismo perpetuo es un multiplicador cargado de fuerza. La reacción expansiva del entusiasmo y del optimismo de un líder es sorprendente. Lo mismo ocurre con el impacto del cinismo y del pesimismo. Los líderes que se quejan y culpan a otros engendran esos mismos comportamientos entre sus colegas. No estoy hablando de aceptar estoicamente la estupidez dentro de la organización ni tolerar la incompetencia en el desempeño con una sonrisa del tipo” ¿Preocuparme yo?” Estoy hablando acerca de una actitud exaltada que diga “podemos cambiar las cosas aquí, podemos alcanzar metas sorprendentes, podemos ser los mejores”. Evítenme la aburrida letanía de los “realistas” llenos de pesimismo, pues prefiero las aspiraciones poco realistas de los optimistas. LECCIÓN TRECE “Las reglas de Powell para seleccionar a las personas”: Busque inteligencia y juicio, pero, ante todo, capacidad para anticipar, para prever qué habrá al doblar la esquina. También busque lealtad, integridad, mucha energía, un ego balanceado y el empuje para hacer las cosas. ¿Con qué frecuencia sus procesos de reclutamiento y contratación se ajustan a estos atributos? A menudo nosotros los ignoramos en favor de los currículos extensos, los grados y los títulos obtenidos. Una cadena de descripciones de puesto que un aspirante tenía el día de ayer parece ser más importante en comparación no sólo con lo que es uno el día de hoy, sino también respecto de las contribuciones que pueda hacer el día de mañana o de la forma en que sus valores se combinen con los de la organización. Usted puede entrenar a un novato brillante y voluntarioso en los fundamentos de su negocio, pero es más difícil entrenar a alguien para que tenga integridad, juicio, energía, balance y el empuje necesario para hacer las cosas. Los buenos líderes mueven las cartas a su favor durante la etapa de reclutamiento. LECCIÓN CATORCE (Powell la tomó prestada de Michael Korda): Los grandes líderes casi siempre son excelentes simplificadores, ¡pueden acabar con los argumentos, los debates y las dudas y ofrecer una solución que todos puedan comprender! Los líderes eficaces comprenden el principio “Mantenlo simple, no seas tonto”. Articulan amplias metas y valores vívidos que utilizan para impulsar los comportamientos, así como las opciones diarias entre alternativas opuestas. Sus visiones y prioridades son sencillas y atractivas, .en vez de estar recargadas y saturadas con palabrería de moda. Sus decisiones son nítidas y claras, no provisionales y ambiguas. Los líderes transmiten firmeza y consistencia inquebrantables en sus acciones, las cuales se alinean con la imagen del futuro que han trazado. ¿Cuál es el resultado? Claridad en el propósito, credibilidad en el liderazgo e integridad en la organización. LECCIÓN QUINCE Parte 1: utilice la fórmula P = 40 hasta 70, en donde P representa la probabilidad de éxito y los números indican el porcentaje de información adquirida. Parte 11: una vez que la información esté en el rango de 40 a 70, siga sus instintos. Powell aconseja que no se debe entrar en acción si sólo se dispone de información suficiente para tener menos de 40 por ciento de probabilidad de estar en lo correcto, pero que no hay que esperar hasta reunir la evidencia suficiente para estar 100 por ciento seguro, pues para ese momento casi siempre será demasiado tarde. La intuición de Powell es adecuada: en la actualidad, los retrasos excesivos para reunir información dan lugar a los “análisis que provocan parálisis”. La falta de decisión tratando de reducir los riesgos termina por aumentarlos. LECCIÓN DIECISÉIS El comandante en el campo siempre tiene la razón y los que se encuentran en la retaguardia están equivocados, a menos que se demuestre lo contrario. Con frecuencia, en la cultura corporativa sucede lo contrario. Ésta es una de las principales razones por las que líderes como Ken Iverson de Nucor Steel, Percy Barnevik de Asea Brown Boveri (ABB) Y Richard Branson de Virgin han mantenido a su personal corporativo en un número muy reducido. (En verdad muy reducido: ¿qué le parecen menos de 100 miembros pertenecientes al personal corporativo central de ABB, una compañía que tiene un valor global superior a los 30 mil millones de dólares? ¿Qué tal entre 25 y tres personas en el caso de las multimillonarias compañías Nucor y Virgin, respectivamente?) Transfiera el poder y la responsabilidad financiera a las personas que están trayendo las ganancias, no a aquellas que las cuentan o analizan. LECCIÓN DIECISIETE Diviértase en su puesto de mando. No se mueva siempre al ritmo más veloz. Tome un descanso cuando lo merezca. Pase tiempo con su familia. Corolario: Rodéese de personas que tomen el trabajo en serio, pero no a si mismos, es decir ¡de personas que trabajen duro y se diviertan demasiado! Herb Kelleher de Southwest Air y Anita Roddick de The Body Shop estarían de acuerdo: bus-que personas que mantengan equilibrio en sus vidas, con quienes sea di-vertido salir, a quienes les guste reírse (en especial de sí mismas), y que ten-gan prioridades extra laborales en las que se enfoquen con la misma pasión con que hacen su trabajo. Rechace los ariscos adictos al trabajo y a los “profesionales” pomposos y pretenciosos; más le valdría ayudar a estas personas a encontrar trabajo con sus competidores. LECCIÓN DIECIOCHO El mando es la soledad. Harry Truman tenía razón. No importa si usted es un presidente ejecutivo o el líder temporal del proyecto de un equipo, la responsabilidad es suya. Usted puede estimular la administración participativa y la colaboración de los empleados de abajo hacia arriba pero, al final, la esencia del liderazgo es la voluntad para tomar decisiones difíciles e inequívocas que tendrán un impacto sobre el destino de la organización. He visto a muchos supuestos líderes fracasar en esta responsabilidad. Incluso aunque usted construya una cultura corporativa de colaboración, informal y abierta, debe prepararse para estar solo. Bueno, eso es todo: éste es un manual que deberían leer quienes aspiran a ser líderes y que será mucho más útil que las tristemente célebres Citas del Presidente Mao. Espero que estas lecciones le señalen el mismo camino hacia el éxito que le señalaron al General Powell. ¡Buena suerte!
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Publicado en ( PyMEs) por SyC a las Noviembre-29-2009
No sólo hay que contar con los procesos que permitan obtener la mayor velocidad final en las rectas, sino que también se debe ser muy rápido en las curvas para cambiar la dirección.
En el mundo de los negocios, debido a la creciente aplicación de las llamadas tecnologías de la información, los procesos y ciclos se han acelerado. Este fenómeno entra en conjunción con el vertiginoso impacto que está teniendo la difusión del Management 2.0.
Si el mundo está cambiando cada vez más rápido y las empresas intentan ser capaces de ajustar y adaptar su gestión y sus operaciones a estos cambios, deberíamos preguntarnos: ¿está cambiando algo en la forma de tomar las decisiones?, ¿qué cambios son necesarios en los mecanismos de creación, definición e implementación de la estrategia?, ¿no es momento de aplicar esta velocidad, flexibilidad e innovación a la mismísima toma de decisiones estratégicas?Uno de los postulados del Management 2.0 es resaltar que el management tradicional fue creado hace más de 100 años, momentos en que Ford, entre otros, aplicaba las ideas tayloristas de producción en serie gracias a la división del trabajo y especialización de los operarios.
Algún tiempo antes, según Chandler, también se había organizado el sistema ferroviario americano, cuna de lo que entendemos hoy como la organización moderna. Para coordinar y controlar las tareas se creaban jefaturas, supervisiones, departamentos, áreas y gerencias que incrementaban la cantidad de niveles jerárquicos hasta llegar a la cima de la organización (que Mintzberg denominó el ápice estratégico por tener encomendada la tarea de definir la visión, misión y estrategia de la firma).
Las ganancias en eficiencia producidas por la invención del management al aumentar la escala del negocio fueron tales que nacieron las firmas llamadas multidivisionales, que podían gestionar múltiples negocios de manera más eficiente que múltiples firmas pequeñas, dispersas e independientes.
Toda decisión estratégica debía recaer en manos de la cima del organigrama piramidal. Pero el Management 2.0 nos recuerda que las pirámides también son las tumbas de los faraones y que cada puesto se representa con un rectángulo dentro del organigrama piramidal: un montón de ataúdes en una gran tumba…Que la toma de decisiones estratégicas siga recayendo en la cima de una pirámide jerárquica con información que asciende desde las bases a través de distintos niveles jerárquicos podría hacer que muchas de las compañías exitosas que hoy conocemos sean sólo visitadas como mera atracción turística en el futuro.
Quizás también exista alguna maldición de sus actuales faraones para los profanadores de estas tumbas… Con la aceleración de los tiempos y ciclos, con la constante necesidad de innovación en productos y en procesos de negocios, y con la importancia actual de las tecnologías de la información, es bien sabido que la tendencia es que las organizaciones sean más planas: aún así siguen siendo pirámides.
Estratégicamente no sólo es importante la estructura y forma que adopta la organización sino también bajo qué proceso y en qué lugar de la misma se crean verdaderamente las estrategias.
Cualquier lector experimentado podría decir, por múltiples razones, que no es posible que las estrategias se generen en otro lugar que no sea la cima de la organización: esto es sólo un paradigma que tenemos incorporado todos aquellos que fuimos formados en el management tradicional.
El Management 2.0, más que una nueva receta, es un cambio de paradigma. Ordenar el pasado parece más seguro y definido que crear el futuro, pero ¿lo es realmente? Es así como de las tradicionales ventajas competitivas, potenciales y competencias centrales del management ahora surge, además de la necesidad de talento e innovación, la Capacidad Dinámica Fundamental conocida como la habilidad para tomar decisiones estratégicas rápidas, ampliamente sustentadas y de alta calidad. En la toma de este tipo de decisiones ya no se supone como válido el trade-off entre calidad, rapidez y apoyo interno.
Las organizaciones veloces se caracterizan por tener un propósito claro, por construir una atmósfera atractiva y estimulante, por centrar las responsabilidades en las pequeñas unidades y principalmente por contar con una GEMA (Grande y Espinosa Meta Audaz) con la que toda la empresa se siente comprometida. Encuentran valor en saber cuándo ir rápido y cuándo ir lento: velocidad sin claridad ni foco provoca muchas decisiones inútiles, mientras que ser demasiado ágil puede alejar a la compañía de su misión y negocio central.
También puede constituir un error pensar que hay que moverse con la velocidad de un rayo siempre. Sin embargo, una vez definida y encontrada una GEMA, hay que ir por la próxima inmediatamente. Para incorporar esta nueva dimensión temporal que adquiere la estrategia en entornos turbulentos es de suma importancia acelerar la toma de decisiones, contar con tecnología para acelerar feedbacks, realizar alianzas para lograr agilidad y revisar dónde, cuándo y cómo se toman las decisiones.
En 1994, mientras el jugador más importante y antiguo de la industria informática estuvo durante meses realizando el due-diligence para adquirir a Kalpana, Cisco Systems comprendió su importancia estratégica y se abalanzó sobre ella cerrando el trato en un fin de semana.
Los conocidos puertos ethernet, el etherchannel y los catalyst eran invenciones de Kalpana y fueron fundamentales para la supremacía de Cisco en su momento.
En nuestros días, no sólo hay que contar con los procesos que nos permitan obtener la mayor velocidad final en las rectas, sino que también se debe ser muy rápido en las curvas para cambiar la dirección, saber frenar y volver a obtener la máxima aceleración. Es clave también contar con jefes de equipo que sepan diseñar para cada carrera una estrategia distinta para saber cuándo hay que entrar a boxes, y tomar riesgos al decidir qué tipo de compuesto utilizar en los neumáticos cuando las condiciones del ambiente no son totalmente predecibles. También un equipo experimentado de Investigación y Desarrollo que esté trabajando para los próximos años, pilotos con feeling que puedan poner rápidamente a punto el auto y un excelente equipo comercial que esté buscando constantemente nuevos sponsors.
En conclusión, si la estrategia corporativa indica a dónde se quiere llegar y cómo hacer para llegar allí, actualmente es fundamental definir y delinear cómo hacemos para dilucidar a alta velocidad ese dónde y ese cómo para llegar allí. Es necesario pensar detenidamente acerca de cuándo nuestra empresa cambió por última vez su forma de tomar decisiones estratégicas. Hoy más que nunca debemos reflexionar acerca de nuestra estrategia para definir estrategias.
Fuente : El cronista.com.Martín Alterson Profesor del Departamento de Administración y RR.HH. de UADE 
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SANTIAGO – Más de US$18 mil millones en importaciones han irrumpido desde que se firmara el TLC con el gigante asiático el 2006. Automotoras y supermercados son los rubros que crecen a mayor tasa, ofreciendo precios un 30% a 50% más baratos que la competencia nacional.
En octubre del 2006, entró en vigencia el Tratado de Libre Comercio (TLC) entre Chile y China tras dos años de negociación. Este acuerdo permitió, desde su primer día, una desgravación arancelaria inmediata para el 50% de las importaciones chinas. Fuimos el primer país de Latinoamérica en conseguirlo.
El año que se firmó dicho tratado, las importaciones chinas superaban los US$3 mil millones y los 4 mil productos. El año pasado, las importaciones alcanzaron un récord de US$6.800 millones, lo que significó un incremento del 39% respecto al periodo anterior, de acuerdo a cifras del Servicio Nacional de Aduanas de Chile.
Este año, hasta septiembre las importaciones llegaban a los US$3.500 millones, un crecimiento bastante más acotado, con ocasión de la crisis. Pero, sin TLC, el comercio bilateral estaría reducido en más de un 50%, establecen en Aduana.
Sin dudas, “China es nuestro segundo socio comercial en el mundo y, durante el 2008, se transformó en el principal destino de nuestras exportaciones, desplazando incluso a Estados Unidos”, plantea Karl Dietert, Director Nacional de Aduanas. Gran parte de ese logro se debe a los bajos precios con los que compiten en Chile.
Tanto así, que incluso logran posicionar productos al costo de lo que a un empresario local adquiere la materia prima para fabricar el mismo bien. El golpe más fuerte ha sido para los textiles y zapatos, según cifras oficiales, a la fecha el 98% de las empresas textiles nacionales han quebrado, plantean preocupados los gremios pymes.
BARRIOS ORIENTALES
Los productos más traídos desde China son los computadores digitales portátiles, unos US$95 millones, seguidos de los reproductores de imagen (US$45 millones), poleras (US$35 millones) y monitores (US$16 millones), según cifras 2006 del Departamento de Asia de la Dirección de Relaciones Económicas Internacionales (Direcon).
Donde pueden encontrarse muchas de las alternativas chinas en tecnología, vestuario y alimento es en los supermercados chinos, la mayoría de ellos ubicados en Patronato. En Assimarfket, por ejemplo, pueden encontrarse desde muebles hasta helados de soja, pasando por mariscos enlatados y menaje de porcelana, todo en un mismo lugar.
Algas nori y arroz sin almidón para sushis, figuras de acción para coleccionistas, lámparas, aparatos celulares alternativos y vestidos de graduación son las principales novedades que han ido irrumpiendo en el país en el transcurso de los últimos años.
Y hasta ahora, China House Market es la única empresa en Chile dedicada a importar y vender productos alimenticios de origen asiático a través de internet.
Es tal la entrada que está teniendo China como concepto de consumo, que incluso ya se están realizando torneos sobre lengua e idiosincrasia. Fue el caso de la Primera Competencia Nacional de Idioma y Cultura China, organizada por el Instituto Confucio de la Universidad Santo Tomás de Viña del Mar, realizada el 19 y 20 de noviembre.
INDUSTRIA AUTOMOTRIZ
Chery arribó al país en el año 2007, representada por SKBergé e incursionando en los nichos locales con dos modelos, el IQ para los jóvenes y el Tiggo para la familia. Hoy se ha consolidado como la marca china de vehículos de mayor renombre internacional, desde el año pasado que consigue exportar más del 50% de su producción.
“Cuando llegaron las marcas chinas, había mucho cuestionamiento en los detalles e inconvenientes”, dice Sebastián Crestani, supervisor comercial de la automotriz Comerco, pero eso ha cambiado con una gran inversión en investigación y desarrollo.
“Cada vez hemos ido creciendo más y la aceptación por parte del público es mayor”, plantea Crestani. Se debe a que han “trabajado muchísimo en la credibilidad de los autos chinos, para que la gente sepa son buenos productos, con repuestos y respaldo técnico en todo Chile”. Los modelos hoy tienen garantía de 3 años y 6 mil kilómetros.
“Tenemos un precio un poco menor, en algunos casos bastante menor que la competencia, y somos muy equipados. Es la diferencia que nos potencia”, dice el ejecutivo. En efecto, con valores que van de los $5.390.000 por el modelo Face, hasta los $8.990.000 por el Destiny, su tarifario es en promedio un 30% a 50% más barato.
Incluso hay marcas como Wuling y Faw que ofrecen modelos a sólo $3 millones con rendimientos superiores a los 16 kilómetros por litro.
Sólo una ciudad de China como Taizhou, donde se fabrican los Faw y Wuling, puede producir 200 mil automóviles al año, más que todos los que se venden en Chile en el mismo periodo de tiempo. Ello porque la mano de obra es más barata (US$170 al mes) y en Taizhou habitan unas 6 mil personas.
ACUERDO ADUANERO
Mientras la presidenta Michelle Bachelet sostenía su última reunión con su homólogo chino, Hu Jintao, en el marco de la Cumbre del Foro de Cooperación Económica Asia-Pacífico (APEC) de este año, un acuerdo se firmaba dicha madrugada de mediados de octubre. Se trata del Acuerdo de Cooperación Aduanera.
Dando cumplimiento a lo establecido en el TLC vigente desde el año 2006, el convenio suscrito con el Ministro de Relaciones Exteriores de China, Yang Jiechi, busca fortalecer el intercambio de información y asistencia técnica entre ambos partes inspectores. En especial porque, con la globalización, las aduanas han diversificado sus atributos.
En este marco, para cerrar el 2009, el presidente de Chery, Yin Tongyao, espera lanzar 16 nuevos modelos al mundo y lograr la venta de 419 mil unidades en sus diversos mercados. Vital será la apertura de 7 plantas nuevas adicionales a las 8 ya existentes. Por lo mismo, la apuesta de las concesionarias locales está en seguir importando.
La gran novedad de este año fue la llegada del SKIN, el primer auto chino en tener certificación 5 estrellas en seguridad según la C-NCAP. Además tiene Sello Verde.
Fuente: pe.invertia
Imagen: portalcoches
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